Planificación para la conversación en el lugar de trabajo difícil

Todos los líderes y gerentes en todos los niveles tienen un pequeño y sucio secreto que ocultan activamente. Aunque odio ser el destructor, es cierto, y estoy obligado a quitarle la tapa a este secreto.

Sí, la verdad sin adornos es que todos evitan activamente la conducción de una conversación difícil. Esto probablemente te incluya a ti. Sé que he sido culpable de estancar y empujar estas conversaciones a un momento no planificado y más apropiado en el futuro.

Aprendí por las malas que nadie gana cuando el líder demora la confrontación de un tema difícil.

Ya sea que sea el supervisor de primera línea que ha recibido quejas (que ha validado) que Bob podría querer cambiar o usar desodorante, o, usted es el CEO que se está retrasando frente a la realidad de que su estrella alquilada está en llamas, hay una conversación difícil de alquilar espacio en tu mente en alguna parte. Es hora de liberar ese espacio y reducir su ansiedad previa a la conversación con una preparación adecuada.

Consejos para planear una conversación productiva difícil:

1. Comience su planificación centrándose en los beneficios de llevar a cabo esta conversación atrasada . En la más grave de las situaciones, la salud de su equipo, su empresa e incluso su reputación se ven afectados negativamente por sus esfuerzos de estancamiento. Al enfrentar y conducir la conversación, eliminará efectivamente un obstáculo, resolverá un problema de larga data y / o permitirá que alguien o algún grupo se fortalezca en su búsqueda del éxito.

Y sí, liberará en su mente el espacio que este evento futuro que induce ansiedad ha estado alquilando.

2. Evaluar la situación y la dirección deseada para la discusión. Pregúntese: ¿qué tipo de situación estoy tratando aquí? Analice la situación y concéntrese en identificar el enfoque o resultado más probable.

Es útil para algunos gerentes categorizar la situación antes de conducir la discusión. Si bien no existe una categorización universal, el marco de: coach, train, counsel o empower es un punto de partida útil.

Algunas situaciones merecen coaching, donde se fomenta, se ofrecen comentarios y se desafía a la persona a adaptarse o adaptarse a través de la práctica.

Otras situaciones son ejemplos claros de dónde las habilidades son el problema. En este caso, el entrenamiento es un enfoque viable seguido de observación y entrenamiento.

En algunas situaciones, el ajuste del comportamiento es esencial para la seguridad, un rendimiento aceptable o una productividad más amplia. El empleado crónicamente retrasado pone en peligro el rendimiento del grupo. El empleado cáustico pone en peligro la salud del equipo. Estas situaciones deben venir completas con implicaciones. Los menciono eufemísticamente como "conversaciones de asesoramiento"."

En situaciones en las que un individuo muestra competencia o dominio, la situación requiere que se lo capacite para hacer más. Si bien se trata de una situación positiva, muchas personas se sienten cómodas y se les desafiará para que las guíen a nuevas áreas y desafíos.

3. Enfócate en identificar el problema de comportamiento central. El propósito de una discusión de retroalimentación o entrenamiento es apoyar el cambio o fortalecimiento del comportamiento.

La actitud no es un comportamiento. ¿Cuál es el comportamiento principal que usted y otros han observado que está afectando el rendimiento? Se específico.

Vincule el comportamiento con el negocio, no con la persona. Resista acusar a la persona crónicamente tardía de ser floja o irresponsable. Enfóquese en el impacto que tiene la tardanza en la capacidad del equipo o función o individuo para completar con éxito su trabajo. Del mismo modo, el empleado estrella del CEO puede ser indeciso sobre el talento clave o cuestiones estratégicas. Enfóquese en el impacto que tiene la falta de una decisión oportuna sobre el desempeño comercial.

Por ejemplo:

John, has llegado tarde a tu turno 3 veces en dos semanas. Cuando llega tarde, los miembros de su equipo deben cubrir su área y la suya al mismo tiempo. Esto agrega estrés al grupo, aumenta los errores y pone en peligro la calidad de nuestro servicio para nuestros clientes.

Cheryl, te has demorado en dos decisiones clave durante el mes pasado. La falta de decisiones sobre estos temas está modificando nuestro calendario. Como saben, estamos tratando de ponerse al día con nuestros competidores en estas áreas y las demoras por nuestra parte tendrán un impacto directo en nuestros resultados finales el próximo año.

4. Planifica y practica tu oración de apertura. En docenas de talleres que ayudan a las personas a aprender a navegar con éxito en las discusiones difíciles, la actividad de elaborar y practicar la oración de apertura se identifica consistentemente como el paso más importante en un proceso exitoso. Tómese el tiempo para escribir los problemas y comportamientos y formar y enmarcar y luego practicar su oración de apertura. Hay un alto grado de correlación entre clavar el abridor de conversación y conducir una conversación efectiva y constructiva.

Planifique y practique su oración inicial hasta que sea cómoda.

5. Planifique el destino final de esta conversación inicial. Ya ha evaluado la situación (entrenamiento, capacitación, asesoramiento, empoderamiento). Su objetivo es obtener un acuerdo (ideal) o cumplimiento (en circunstancias de asesoramiento) en apoyo del fortalecimiento o cambio del comportamiento. Si bien la discusión es tanto de arte como de ciencia y un tema para una publicación posterior, debe planificar cómo presentará los siguientes pasos deseados. En algunos casos, será un diálogo y en otros casos un mandato. Sepa dónde desea que termine la conversación antes de comenzar la conversación.

6. Planifique un horizonte de tiempo razonable y apropiado. Conozca y esté preparado para articular si se requiere un cambio de comportamiento inmediatamente o si se debe observar a lo largo del tiempo y a través del coaching y la retroalimentación regular.La conversación no es el final del proceso y aquellos que dominan las conversaciones difíciles tienen una idea clara de un horizonte de tiempo para que ocurran los cambios correctos.

The Bottom-Line for Now:

Los líderes eficaces y los grandes gerentes entienden la importancia y la urgencia de las conversaciones difíciles. Y si bien nuestra tendencia puede ser paralizarlos o evitarlos por completo, este enfoque es perjudicial para todos los involucrados. El primer paso para lidiar con sus conversaciones difíciles atrasadas es mejor pasarlo como una sesión de planificación. Mida dos veces, corte una vez. Y sí, todos sabemos que la planificación previa previene un desempeño particularmente deficiente.