Teniendo una conversación difícil con su equipo jurídico

No es exactamente un secreto comercial que muchos abogados no son exactamente los mejores supervisores. Las habilidades gerenciales no son algo que normalmente recogíamos en la facultad de derecho, y los modelos a seguir para los que podríamos haber trabajado probablemente hayan sido menos que ideales de todos modos. La primera vez que trabajé como gerente de proyectos como abogada, cada conversación con los miembros del equipo fue difícil para mí dada mi falta de experiencia gerencial y el hecho de que mi equipo estaba compuesto por mis compañeros.

Yo dudaría en pedirle a alguien que haga algo y definitivamente no le di retroalimentación cuando el producto no cumplió mis expectativas. Demasiado a menudo, solo hago correcciones y sigo adelante. Me sentí frustrado e incluso algo molesto porque me dieron la responsabilidad de administrar un proyecto que no había buscado ni ofrecido como voluntario. Por mucho que debería haber apreciado que mis propios gerentes pensaban que estaba a la altura de la tarea, me molestaba el hecho de que tenía que llevarlo a cabo. No quería ser un gerente; Yo quería practicar leyes

He aprendido. Ese enfoque de "esperanza para el mejor mientras sutilmente pide ayuda" podría funcionar, tal vez, por un tiempo, pero no hay suficiente tiempo para garabatear esperando que su equipo lo absorba simplemente por ósmosis. querer, necesitar y esperar Necesitarás instruirlos con mayor precisión de lo que imaginaste. Probablemente necesites guiarlos más de una vez.

Incluso a medida que la gestión de la rutina diaria de un equipo legal puede ser más fácil, puede pasar un tiempo más largo antes de que las conversaciones difíciles con los miembros individuales del equipo se vuelvan indoloras. Las conversaciones difíciles tienden a ser necesarias cuando ha habido un fallo en el rendimiento de algún tipo, ya sea por un miembro del equipo, por el supervisor (usted) o por la alta gerencia en general.

Este es el tipo de conversaciones en las que será necesario transmitir una realidad sombría y se debe realizar una solicitud de comportamiento que se modifique.

Por supuesto, el tema de la conversación conducirá en gran medida el contenido y el contenido de cualquier reunión difícil. Aun así, los siguientes consejos pueden ayudarlo a alcanzar el resultado que desea, al tiempo que clarifican para el miembro del equipo legal exactamente lo que se espera.

1. Priorice

Antes de tener la conversación, identifique usted mismo el mejor resultado posible que le gustaría lograr. Puede ser que un asistente legal se vuelva más completo en su investigación o que una secretaria se vuelva más profesional en sus interacciones con los clientes. Podría ser que un abogado más joven asuma una mayor responsabilidad por traer el trabajo. Presumiblemente, el mejor de los casos es que el miembro del equipo fortalezca su desempeño y no se rinda. Identificar lo que quiere que sea el resultado facilitará su logro.

2. Practica

Revisa varios escenarios que probablemente ocurran durante la conversación y ensaya tus respuestas a los mismos. ¿Es probable que el miembro del equipo dé excusas sobre su bajo rendimiento, culpe a los demás, lo culpe o simplemente se niegue a hacer un cambio? Anticípese a las posibles respuestas del miembro del equipo y prepárese para abordarlas.

3. Mostrar sinceridad

Haga saber al miembro del equipo que usted es el portador de malas noticias. Si puede, puede amortiguar las noticias con un pequeño cumplido. ("Sé que se esforzó mucho en una fecha límite difícil, pero ese informe no se le pudo presentar al cliente".) Sin embargo, si ha tenido conversaciones similares con el miembro del equipo anteriormente y cambia en la dirección que desea, sigue siendo no ocurriendo, ahora es el momento de ser más directo. Puede comenzar diciendo: "Estamos teniendo esta conversación hoy porque hemos hablado en el pasado sobre cómo a veces sus análisis legales carecen de precisión. "Luego explique por qué la situación es intolerable: cómo afecta la reputación de la empresa, cómo un cliente ha sido o podría verse afectado negativamente, cómo incluso la propia empresa puede no ser más sostenible con este producto de calidad de trabajo.

4. Proporcione Contexto

Revise cómo ha llegado a ese punto, ya sea que esté hablando de reducir los ingresos de la empresa o el servicio de mala calidad. Sea tan preciso y sincero como le sea posible, teniendo en cuenta las consideraciones comerciales, la confidencialidad del cliente y las preocupaciones legales y de privacidad. Si un miembro del equipo puede entender por qué la situación es como es y cómo su desempeño se ajusta a la organización en su conjunto ("cuando se pierde una jurisprudencia vital, otros miembros del equipo deben analizar e incluso rehacer su trabajo, lo que aumenta los gastos "), Él puede aceptar mucho más la necesidad de cambio.

5. Escuche

Dé tiempo para explicaciones, excusas o quejas generales. Reconozca que la situación es desafiante, haga sugerencias adicionales para cambios en el comportamiento y luego proponga que el miembro del equipo use el rendimiento pasado como una oportunidad de aprendizaje. En resumen, deje el pasado en el pasado y especifique cómo cambiará la situación en el futuro.

6. Establecer objetivos

Informar al miembro del equipo cuáles son los próximos pasos y cuáles serán las consecuencias si no se toman esas medidas. ¿Se reasignará al miembro del equipo, se le dará capacitación adicional o se lo dejará ir si el rendimiento no mejora?

7. Establecer una fecha límite

Establezca una fecha para revisar este problema, ya sea en unos pocos días, una semana o seis meses. Incluso si no se reúne formalmente sobre este asunto nuevamente, asegúrese de hacer un seguimiento ya sea en interacciones informales o por correo electrónico. Sea alentador cuando el miembro del equipo realice un cambio positivo y brinde orientación donde se necesitan mejoras adicionales.

Las conversaciones difíciles son solo eso: difíciles. Evitarlos o suavizar la gravedad de estas conversaciones probablemente no mejorará la situación. Haga lo correcto: explique el problema, especifique las expectativas y un cronograma para cumplirlas, y luego haga un seguimiento.