¿Su departamento de recursos humanos es rentable?

¿Qué haría si tuviera un empleado de Recursos Humanos que pudiera mejorar los márgenes de ganancias de la compañía, impactar positivamente el costo de los bienes vendidos, disminuir las ventas pendientes del día e incrementar la relación precio / ganancia mientras liquidar los costos indirectos para la empresa, y aún así ofrecer servicios transaccionales y de RR.HH. tradicionales sin defectos?

La mayoría de los CEO reaccionarían de dos maneras:

• ¿Por qué esta persona está perdiendo su tiempo en un departamento de recursos humanos?

• ¿Por qué no exigí este nivel de desempeño del departamento de recursos humanos hace cinco años?

El concepto del departamento de Recursos Humanos como contribuidor de la rentabilidad está ganando terreno rápidamente en las empresas de los EE. UU. Y lleva a cabo un examen más detallado. El profesor David Ulrich de la Universidad de Michigan, un destacado experto en modelos de competencia de recursos humanos, ve el mundo empresarial cambiante como una propuesta 20-20-60.

De los ejecutivos encuestados, el 20% utiliza actualmente el departamento de recursos humanos como socios activos e innovadores de soluciones comerciales. El 20% cree que el departamento de recursos humanos debe permanecer como una carga administrativa y solo realizar el trabajo transaccional.

Pero, el 60% de los ejecutivos están empezando a esperar que el departamento de recursos humanos se asocie con otros departamentos para mejorar las competencias básicas y las ventajas competitivas de la compañía. Y, más personas de RR.HH. se están acercando al plato y entregando los productos.

¿Qué está conduciendo esto? ¿Estás pensando en el departamento de recursos humanos?

La respuesta breve es la presión competitiva en un mundo empresarial en constante cambio: presiones para las ventas, el talento y las ganancias.

La mayoría de los CEO (y sus CFO) son responsables de tres resultados generales, pero potentes: aumentar los ingresos, generar efectivo y reducir los costos. Para enfocarse en estas tres responsabilidades, los ejecutivos están descartando paradigmas que ya no funcionan ya que las compañías buscan permanecer y hacer crecer sus negocios.

El departamento de recursos humanos como un usuario estrictamente administrativo de gastos generales y recursos es uno de los paradigmas bajo ataque justificable. Las actividades departamentales de RR. HH. Transaccionales, como la nómina, la administración de beneficios y el mantenimiento de registros, se pueden subcontratar o digitalizar (o deberían ser) fácilmente con ahorros de costos significativos.

Hemos trabajado con empresas que han digitalizado sus bases de datos de empleados actuales y anteriores. En una compañía, eliminaron más de 35 archivadores de cinco cajones (y dos salas) y los condensaron en CD que encajaban en una caja de zapatos. Con los avances en la tecnología, incluso la caja de zapatos está en peligro como un dispositivo de almacenamiento.

El departamento de recursos humanos como un potenciador de ingresos

Para muchos directores generales y directores financieros, el departamento de recursos humanos como un potenciador de ingresos tiene que acostumbrarse. Esa no es la forma en que se les enseñó.

Están más interesados ​​en el pago y están haciendo las preguntas adecuadas: ¿Qué le aporta a la empresa?¿Dónde está la mejora en la corriente de ingresos? ¿De qué manera esto nos permite obtener nuevos clientes y retener a nuestros clientes actuales? ¿Dónde está la prueba de las métricas de mejora del rendimiento corporativo?

Una vez que obtienen respuestas sólidas a estas preguntas de los líderes competentes de recursos humanos, los CEOs cambian rápidamente de opinión. Para responder a las preguntas sobre el pago, reconozca que un análisis continuo de la cadena de valor de toda la compañía es fundamental para el éxito de cualquier organización.

Durante la última década, los CEOs comenzaron a exigir que sus departamentos de Recursos Humanos ofrecieran un trabajo funcional impecable y se convirtieran en un socio experto con todas las demás disciplinas para avanzar en el plan de negocios de la compañía.

Los silos profesionales individuales se están descomponiendo. Disciplinas como finanzas, ventas, marketing, operaciones y recursos humanos ya no existen como entidades independientes. Son interdependientes entre sí. La debilidad de cualquiera de los enlaces impide que otros enlaces maximicen su eficiencia y productividad.

Las expectativas del departamento de recursos humanos han cambiado

Estos tres conceptos emergentes en la práctica de recursos humanos deben ser examinados:

• ¿Qué valor aporta el departamento de recursos humanos a la organización? Muchos equipos de recursos humanos carecen de una visión que incluya su valor para la organización. ¿Las actividades del departamento de recursos humanos ayudan directamente a la empresa a alcanzar sus objetivos comerciales generales?
  ¿Los argumentos del equipo de RRHH a favor o en contra de una estrategia comercial son verosímiles para los otros jefes de departamento en la mesa de toma de decisiones? ¿Cómo se seleccionan e implementan las estrategias del departamento de RR.HH. que benefician a los empleados, a los accionistas, a los clientes y a todas las demás partes interesadas de la organización?
• ¿Qué valor genera el departamento de Recursos Humanos para el cliente, el usuario final del producto o servicio de la compañía? Las ventas y la calidad ya no están restringidas a los equipos de ventas y control de calidad.
  W Edwards Deming enseñó a las organizaciones que la calidad y el valor deben integrarse en cada paso del proceso. El departamento de recursos humanos no solo contrata a un vendedor en función de la solicitud de un gerente.
  El resultado final de los esfuerzos de reclutamiento y contratación de recursos humanos es que el cliente que interactúa con la nueva persona de ventas recibe un servicio continuo de clase mundial de la empresa.
  HR comparte la calidad de la nueva contratación con los otros silos departamentales para asegurarse de que la compañía sea, o se convierta en, el proveedor elegido por ese cliente.

El final de los tres conceptos emergentes para el departamento de Recursos Humanos es: ¿Qué competencias empresariales centrales deben tener los líderes de Recursos Humanos para ser socios estratégicos creíbles con el resto del equipo ejecutivo?

Cada empresa y cada industria puede generar su propia lista de habilidades comerciales centrales que sus equipos deben tener que van más allá de sus especialidades individuales.

Este tema se ha vuelto tan crítico que en programas comerciales de nivel universitario y de posgrado, las nuevas ediciones de libros de texto de Desarrollo organizacional incluyen capítulos sobre cálculos financieros y proporciones, responsabilidad social corporativa, globalización y desafíos importantes de diversidad de la fuerza de trabajo, entre otros.

La mayor barrera para la rentabilidad es la ignorancia: la ignorancia de muchas personas sobre cómo la empresa hace dinero y cómo logra sus objetivos, y cómo todos los silos departamentales son interdependientes entre sí.

El mito de que solo las personas de finanzas necesitan saber sobre finanzas o que las personas de mercadotecnia son las únicas personas que necesitan saber sobre mercadotecnia está desapareciendo rápidamente. En el entorno empresarial actual, las organizaciones rentables requieren empleados altamente calificados que puedan resolver problemas complejos utilizando equipos multidisciplinarios.

El departamento de recursos humanos y la rentabilidad

¿Se puede vincular los recursos humanos a las métricas de rentabilidad? Sí. Aquí hay tres ejemplos.

• Una conocida compañía global formó un grupo de profesionales de recursos humanos que desarrollaron procesos y programas de capacitación en ventas, servicio al cliente, entrenamientos, gestión de proyectos, mejora de procesos y desarrollo de liderazgo que se enfocaron en problemas críticos de desempeño para sus clientes internos y externos.
  Al asociarse con operaciones, ventas y servicio al cliente, sirvieron como un catalizador para forjar alianzas, asociaciones y acuerdos.
  Muchos de sus esfuerzos dieron como resultado mejores relaciones que se tradujeron en "Estado de proveedor preferido", lo que aumentó las ventas y redujo los costos. Todos sus costos se liquidaron mediante el cobro de una tarifa por el servicio al crear ingresos netos.
  Después de dos años, este grupo de recursos humanos generó ventas de $ 4 millones y un margen de ganancias superior al 30%, que se devolvió al presupuesto de la división al final de cada año fiscal.
• En segundo lugar, un equipo de recursos humanos, en asociación con el personal de auditoría, descubrió que el volumen de negocios de las cuentas por cobrar había pasado de los 30 días preferidos a los 45 días durante los últimos dos años. Decidieron dejar ir al jefe de crédito.
  El personal de recursos humanos estableció criterios para identificar candidatos con la capacidad de reducir la proporción de 45 días a 30 días. El personal de recursos humanos recomendó un candidato para contratar. En un plazo de seis meses, la relación DSO (Días pendientes de ventas) de la compañía se redujo a 35 días.
• En un tercer caso, al diseñar y negociar un nuevo plan de salud y 401 (k), el liderazgo de recursos humanos se asoció con el equipo de ventas y marketing para determinar si el costo del programa erosionaría la participación de mercado de la compañía y los precios competitivos. estrategia.
  El diseño del programa de beneficios resultante logró sus objetivos de costo / beneficio sin poner en riesgo la cuota de mercado y las métricas de precios de la compañía.

Transición del Departamento de Recursos Humanos a un Factor de rentabilidad

¿Cómo hacen los líderes de recursos humanos y los directores ejecutivos la transición? Aquí hay sugerencias basadas en nuestra creencia de que cuantos más empleados participen mejor en el negocio, mejor podrán convertirse en un activo más productivo.

• Desarrolle un programa de desarrollo de liderazgo que incluya capacitación práctica en todas las disciplinas funcionales. Por ejemplo, en el departamento de producción, identifique las barreras que impiden que los gerentes logren eficiencias y ahorros;
• Insista en que el personal de recursos humanos reciba capacitación financiera para que comprenda el impacto del flujo de efectivo, las cuentas por cobrar, los ciclos de facturación, etc.
  Si es una empresa pública, enséñele a leer y comprender el informe anual de su empresa o 10-k. Leer la declaración de proxy siempre es informativo, incluso si la información contenida en ella se revela a regañadientes, y ocasionalmente enmascarada con arcanas jerga de contabilidad;
• Haga que el personal de recursos humanos participe en estrategias de ventas, visitas de clientes y revisiones de tecnología. Aliéntelos a aprender métodos de calidad, técnicas de mejora de procesos, términos y condiciones, y negociaciones contractuales con proveedores y clientes. Involucrarlos como consultores de proceso (hacer que se capaciten si es necesario) para que puedan ayudar con las iniciativas de crecimiento;
• Lo más importante es responsabilizar a todos los empleados por alcanzar los "números críticos" establecidos para su empresa. Un excelente departamento de recursos humanos se vuelve irrelevante si la empresa se desliza hacia la bancarrota. El poderoso valor del departamento de recursos humanos se centra en sus contribuciones para revertir la diapositiva.

Incluya a sus empleados de recursos humanos como socios comerciales completos. Ellos estarán a la altura de las circunstancias y lo sorprenderán al construir su línea de fondo y convertirse en un colaborador de un centro de ganancias, así como también en el mantenimiento de sus responsabilidades tradicionales, y serán mejores en ambos.

El entorno comercial intenso y brutalmente competitivo de nuestro mundo global y digital necesita la ayuda de todos en la empresa. ¿A qué grupo de 20-20-60, mencionado en la página uno, pertenece su empresa?

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