Cómo apoyar al administrador primerizo para el éxito

El arduo trabajo de desarrollar un nuevo gerente comienza, no termina en el momento de la promoción . Desafortunadamente, demasiados gerentes sénior se equivocan por completo. Identifican a un individuo con "potencial de liderazgo", extienden una promoción, financian un curso de capacitación y luego desaparecen, dejando al administrador primerizo fallar y, a menudo, fracasan.

Esta fórmula defectuosa es dolorosa para todas las personas involucradas y costosa para la organización.

Tristemente, este proceso se repite una y otra vez en nuestras organizaciones. Al abordar este tema en los talleres y programas de entrenamiento, surgen varios temas comunes, que incluyen:

• Los gerentes primerizos a menudo describen que se les dejó "hundirse o nadar" en su nuevo rol. Armados con poco contexto para los desafíos de dirigir y desarrollar a otros, los gerentes novatos frecuentemente recurren a la moral matando las prácticas microgestionadas y dictatoriales.
• Los gerentes senior a menudo describen que creen que la capacitación "en el trabajo" es la mejor y única forma de aprender a manejar a los demás. Citan su propia experiencia al ser "arrojados al fuego" en su primer papel de gestión.
• Los nuevos gerentes describen casi universalmente que desean más entrenamiento, retroalimentación y feed-forward para apoyar el aprendizaje.
• Los miembros del equipo de gerentes primerizos no guiados expresan una frustración significativa sobre los comportamientos y estilos aberrantes de sus jefes novatos. Desean que la observación, el entrenamiento y la capacitación continua sean parte del proceso de puesta en marcha de su nuevo gerente.

Es hora de poner fin a este enfoque descuidado para desarrollar nuevos talentos de liderazgo.

Si está involucrado en la identificación y gestión de supervisores o gerentes por primera vez, su compromiso con las siguientes 9 actividades de tutoría y capacitación reducirá significativamente las probabilidades de que se queme el gerente por primera vez.

9 Actividades para ayudarlo a ser tu mentor Administradores primerizos en tu equipo:

1. Permanece involucrado, independientemente de otras prioridades apremiantes. Este punto es crítico. El éxito o fracaso de este individuo es su responsabilidad. Son un reflejo de usted y de su liderazgo, y se lo debe a usted mismo, al nuevo gerente y al equipo ampliado para hacer todo lo que esté a su alcance para ayudar a que el proceso de puesta en marcha tenga éxito.

2. Desafíe al nuevo gerente desde el principio a definir su enfoque y valores de liderazgo. Una pregunta poderosa que repito regularmente y que funciona perfectamente aquí: " Al final de tu tiempo con este equipo, ¿qué quieres que diga que hiciste? " Me encanta la práctica de desafiar a los gerentes en todos los niveles para articular lo que representan y lo que quieren que sea conocido.Si bien nuestras perspectivas cambian con el tiempo, ejecutar esta actividad con un gerente primerizo lo obliga a articular sus principios y valores de liderazgo.

3. Encuentre amplias oportunidades para observar al nuevo gerente y ofrecer retroalimentación conductual oportuna y feed-forward. Nada supera la observación en una variedad de configuraciones para desarrollar una comprensión de dónde está teniendo éxito y luchando una persona. Si bien no desea tener que estar presente constantemente, una combinación de observaciones planificadas y espontáneas le ayudará a ofrecer comentarios significativos y orientación de orientación.

4. Extienda los programas de capacitación más allá del aula y en el lugar de trabajo. Con demasiada frecuencia, el aprendizaje termina con el programa de capacitación. Trabaja duro para ayudar a tu gerente a implementar, aplicar y extender el entrenamiento más allá del evento real. Aliente a la persona a desarrollar y presentarle un plan de acción posterior al programa. Recuerde revisar el progreso en relación con el plan en sus sesiones de entrenamiento regulares.

5. Reúnase con los miembros del equipo de su nuevo gerente uno a uno para evaluar las reacciones y recopilar ideas de entrenamiento. Esta idea suele ser controvertida. No debería ser. Deje en claro a su nuevo gerente que continuará hablando con los miembros de su equipo y que escuchará con atención sus perspectivas para obtener pistas sobre fortalezas y lagunas potenciales. Asegúrese de informarle a su gerente que no usará esta información para juzgar, sino que ayudará a identificar áreas adicionales para la observación y el posible entrenamiento.

6. Reúnase regularmente con su nuevo gerente y use preguntas, no declaraciones para promover la reflexión y el aprendizaje.

• ¿Cómo estás?
• ¿Qué está funcionando?
• ¿Qué no?
• ¿Cuál es la parte más difícil del nuevo rol para ti?
• ¿Cómo percibes que las personas te están respondiendo?
• ¿Por qué?
• ¿Qué crees que deberías hacer al respecto?
• ¿Qué harás diferente la próxima vez?

7. Identifique e inscriba a un gerente de pares con más experiencia para que sirva como una caja de resonancia para su nuevo gerente. Sin embargo, su participación no tiene precio. Ayuda si el nuevo gerente tiene un compañero para discutir problemas difíciles y compartir experiencias.

8. Desafía a tu nuevo gerente con una serie de asignaciones cada vez más difíciles. A medida que su gerente demuestre competencia en los fundamentos, aumente la escala y el alcance de los desafíos. Pídale al nuevo gerente que lidere una iniciativa para resolver un problema en particular. Más tarde, solicite al gerente que se forme y entrene, pero que no lidere un equipo en la búsqueda de un problema en particular. La exposición oportuna y deliberada a desafíos cada vez más difíciles impulsará el desarrollo y ayudará a identificar fortalezas y lagunas adicionales.

9. Otorgue al nuevo gerente una salida durante el primer año . No todo el mundo está hecho para administrar. Si usted o ambos deciden que no está funcionando, proporcione una ruta de salida y permita que la persona regrese a la función de colaborador. La promoción nunca debe ser una prisión o cadena perpetua. Tampoco esta iniciativa de desarrollo le debe costar un buen empleado.

The Bottom-Line for Now:

Desarrollar el talento de liderazgo en su equipo y en su empresa ofrece un notable retorno de la inversión. Prioriza tus esfuerzos en consecuencia.