Cómo reducir la resistencia al cambio de los empleados

La resistencia al cambio es una reacción natural cuando a los empleados se les pide, bueno, que cambien. El cambio es incómodo y requiere nuevas formas de pensar y hacer. Las personas tienen problemas para desarrollar una visión de cómo será la vida del otro lado de un cambio. Por lo tanto, tienden a aferrarse a lo conocido en lugar de abrazar lo desconocido.

El cambio produce ansiedad e incertidumbre

Los empleados pueden perder su sentido de seguridad.

Pueden preferir el status quo. El rango de reacciones, cuando se introduce un cambio, es inmenso e impredecible.

Ningún empleado no se verá afectado en la mayoría de los cambios. Como resultado, la resistencia al cambio a menudo ocurre cuando se introduce un cambio.

¡Sus expectativas juegan un papel en la resistencia de los empleados

La resistencia al cambio se ve mejor como una reacción normal. Incluso los empleados más cooperativos y de apoyo pueden experimentar resistencia.

Por lo tanto, no introduzca cambios creyendo que experimentará nada más que resistencia o que la resistencia será grave. La resistencia al cambio es una reacción humana normal cuando a las personas se les pide que cambien.

Por el contrario, introduzca cambios creyendo que sus empleados quieren cooperar, aproveche al máximo cada situación de trabajo y que apoyarán los cambios de manera completa y entusiasta a medida que pase el tiempo.

Según su forma de pensar y su enfoque, puede afectar el grado en que la resistencia al cambio empantana el cambio.

Puede reducir la resistencia natural al cambio mediante las acciones que realiza y cómo involucra a los empleados a los que solicita cambiar.

Comunicación y entrada reducen la resistencia de los empleados

En el mejor de los casos, todos los empleados tienen la oportunidad de hablar, proporcionar información y tener un impacto en los cambios que persigue.

Racionalmente, esto depende de cuán grande sea el cambio y a cuántas personas afectará el cambio.

En un esfuerzo de cambio en toda la empresa, por ejemplo, la contribución de los empleados probablemente afectará la forma de implementar los cambios a nivel departamental, no la cuestión de si realizar o no los cambios desde el principio. La dirección general, en estos casos, proviene del liderazgo superior que ha solicitado retroalimentación de su personal de informes.

En algunos casos, se establece un equipo de liderazgo para liderar los cambios a nivel organizacional. Estos equipos pueden contener una muestra representativa de empleados de toda la organización. O, a menudo, son atendidos por gerentes y líderes sénior que tienen supervisión consecuente para partes de la organización.

Si la comunicación es una fortaleza en su organización, la oportunidad de obtener información puede haber llegado hasta los soldados de primera línea. Pero, a menudo, este no es el caso porque la información y la retroalimentación tienen que abrirse camino a través de todos los filtros presentados por la administración central.

Estas recomendaciones están hechas para los millones de gerentes, supervisores, líderes de equipos y empleados a quienes se les pide que cambien algo, o todo, periódicamente en el trabajo. Puede o no haber recibido información en la dirección elegida por sus líderes principales o su organización.

Pero, como los actores principales en el trabajo, se espera que realice los cambios y se enfrente a cualquier resistencia al cambio que pueda experimentar en el camino. Puede reducir la resistencia de los empleados al cambio al tomar estas acciones recomendadas en cada etapa.

Gestionar la resistencia al cambio

Estos consejos lo ayudarán a minimizar, reducir y hacer menos doloroso la resistencia al cambio que crea a medida que introduce cambios. Esta no es la guía definitiva para manejar la resistencia al cambio, pero implementar estas sugerencias te dará una ventaja.

• Poseer los cambios. No importa dónde se originó el cambio, y el cambio puede aparecer en cualquier punto de la organización, incluso si se origina en usted, debe ser el propietario del cambio usted mismo. Es su responsabilidad implementar el cambio. Solo puede hacerlo de manera efectiva, si da un paso atrás, respira hondo y planifica cómo implementará el cambio con las personas a las que influye o supervisa en su organización.
• Superarlo. De acuerdo, ha tenido la oportunidad de contarle a los gerentes principales lo que piensa. Usted habló en voz alta en el grupo de enfoque. Usted presentó su dirección recomendada con datos y ejemplos para el equipo. Los poderes establecidos o el líder del equipo han elegido una dirección diferente a la que apoyaste.
  Es hora de que el cambio avance. Una vez que se toma la decisión, su tiempo de agitación ha terminado. Independientemente de si está en desacuerdo o no, una vez que la organización, el grupo o el equipo deciden seguir adelante, debe hacer todo lo que esté a su alcance para que la dirección seleccionada tenga éxito.
• No se permite soporte parcial y fraccionado. Incluso si no admite la dirección, una vez que la dirección es la dirección, le debe 100% de soporte. El apoyo parcial o parcial está socavando el esfuerzo de cambio.
  Si no puede aceptar el hecho de que la dirección elegida es hacia donde se dirige, puede, al menos, aceptar el hecho de que es fundamental que la respalde. Una vez que se elige la dirección, es su trabajo hacer que funcione. Cualquier cosa menos es irrespetuoso, socava y destruye la decisión del equipo o la dirección de los líderes superiores.
  Apoye el cambio o, es hora de que se vaya y venga. (No espere a que sus líderes senior deban terminar su empleo por falta de soporte. Puede causar mucho daño mientras espera que llegue el final).
• Reconozca que la resistencia al cambio se minimiza si ha creado un ambiente de trabajo de apoyo, confiable y orientado hacia los empleados antes del cambio. Si sus empleados piensan que son honestos, y sus empleados confían en usted y se sienten leales a usted, es mucho más probable que los empleados se sumen a los cambios rápidamente.
  Entonces, los esfuerzos que ha dedicado a desarrollar este tipo de relación le serán útiles durante la implementación del cambio.(Le servirán bien en el trabajo, en general, pero especialmente en momentos de estrés y cambios).
• Comunique el cambio. Indudablemente tiene personal de informes, colegas departamentales y empleados a quienes debe comunicar el cambio. Cómo comunica el cambio a las personas que influye tiene el impacto más importante sobre la resistencia al cambio. Si comunica de todo corazón el cambio, ganará los corazones y las mentes de los empleados.
  Uno de los factores clave para reducir la resistencia al cambio es implementar cambios en un entorno en el que existe una gran creencia de que es necesario un cambio. Entonces, una de sus primeras tareas en la comunicación efectiva es construir el caso para por qué el cambio era necesario.
  (Si no se le comunicó el motivo, y si usted mismo no lo tiene claro, tendrá dificultades para convencer a otros, así que consulte primero con su gerente).
  Específicamente, informe a los empleados acerca de lo que el grupo puede y no puede afectar. Dedique tiempo a discutir cómo implementar el cambio y hacerlo funcionar. Responder preguntas; Honestamente, comparta sus reservas anteriores, pero indique que está a bordo y que hará que el cambio funcione.
  Solicite a los empleados que se unan a usted en ese esfuerzo porque solo el equipo puede hacer que el cambio suceda. Haga hincapié en que tiene conocimientos, habilidades y fortalezas que ayudarán a que el equipo avance, y lo mismo ocurre con cada uno de los miembros del equipo. Todos son fundamentales para que los cambios funcionen y, por supuesto, la vida después de los cambios puede mejorar.
• Ayude a los empleados a identificar qué hay para ellos para realizar el cambio. Una buena parte de la resistencia normal al cambio desaparece cuando los empleados tienen claros los beneficios que el cambio les brinda como individuos.
  También se deben destacar los beneficios para el grupo, el departamento y la organización. Pero, nada es más importante para un empleado individual que conocer el impacto positivo en su propia carrera o trabajo.
  Además, los empleados deben sentir que el tiempo, la energía, el compromiso y el enfoque necesarios para implementar el cambio se compensan por igual con los beneficios que obtendrán al realizar el cambio.
  Clientes más felices, mayores ventas, un aumento salarial, tiempo y pasos ahorrados, notoriedad positiva, reconocimiento del jefe, empleados más productivos y más efectivos, y un nuevo y emocionante rol o proyecto son ejemplos de cómo puede ayudar a los empleados a sentirse compensado por el tiempo, la energía, el enfoque, el cambio y el desafío que requiere cualquier cambio.
• Escuche profundamente y con empatía con los empleados. Puede esperar que los empleados experimenten el mismo rango de emociones, pensamientos, acuerdos y desacuerdos que experimentó cuando le presentaron el cambio o cuando participó en la creación del cambio. Nunca minimice la respuesta de un empleado incluso al cambio más simple.
  No puede conocer ni experimentar el impacto desde el punto de vista de un empleado en particular. Tal vez el cambio parezca insignificante para muchos empleados, pero el cambio tendrá un gran impacto en la tarea favorita de otro empleado.Escuchar a los empleados y dejarles expresar su punto de vista en un entorno sin prejuicios reducirá la resistencia al cambio.
• Empoderar a los empleados para que contribuyan. El control de sus propios trabajos es uno de los cinco factores clave en lo que los empleados quieren del trabajo. Por lo tanto, también, este aspecto de control se produce cuando intenta minimizar la resistencia al cambio. Ofrezca a los empleados control sobre cualquier aspecto del cambio que puedan gestionar.
  Si se ha comunicado de forma transparente, ha proporcionado la dirección, el fundamento, los objetivos y los parámetros establecidos por su organización. Dentro de ese marco, su trabajo es capacitar a los empleados para que el cambio funcione.
  Practique la delegación efectiva y establezca los puntos de ruta críticos en los que necesita comentarios para el esfuerzo de cambio y salga del camino.
• Crear un ciclo de mejora y retroalimentación en toda la organización. ¿Estos pasos significan que el cambio que se realizó es el cambio correcto u óptimo? No necesariamente. Debe mantener una línea abierta de comunicación en toda su organización para asegurarse de que los comentarios lleguen a oídos de los empleados que lideran el cargo.
  Cambiar el rumbo o los detalles, la mejora continua y los ajustes es una parte natural y esperada de cualquier cambio organizacional. La mayoría de los cambios no se vierten en concreto, pero debe existir la voluntad de examinar la mejora (planificar, hacer, estudiar, tomar medidas adicionales).

Si implementa su cambio en un entorno organizacional orientado a los empleados, con comunicación transparente y un alto nivel de confianza, tiene una gran ventaja.

Pero, incluso en el entorno más favorable, debe comprender y responder a la gama de emociones y respuestas humanas que se producen en momentos de cambios intensos.

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