Cómo administrar a los empleados perezosos

Incluso si un solo empleado no está ejerciendo su influencia, puede afectar la productividad, el servicio al cliente y, en última instancia, las ventas. Las organizaciones delgadas de hoy en día ya no pueden tolerar ningún esfuerzo inferior al 100 por ciento de todos y cada uno de los empleados.

Empleados perezosos crean un efecto dominó

El impacto más significativo de un "holgazán" no se siente necesariamente en la organización en general, sino en los compañeros de trabajo del empleado que tienen que trabajar más para cubrir al "vago" " Cuando un gerente no tiene conocimiento de la situación o decide no abordarla, la moral sufre y, en última instancia, los buenos empleados reducen sus estándares o renuncian.

Definición de un empleado perezoso

¿Qué es exactamente un empleado "perezoso"? El término perezoso es sin duda un término crítico y subjetivo, por lo que los gerentes deben tener cuidado al aplicar etiquetas como "flojo", "vago" o "inoperante" para los artistas de bajo rendimiento. Primero deben determinar la causa del bajo rendimiento y luego tomar las medidas adecuadas para abordarlo.

Cuando se trata de analizar los programas de rendimiento de los empleados, es posible que desee consultar el clásico libro de Robert F. Mager Analizando los problemas de rendimiento: O bien, realmente quiere Oughta Wanna - Cómo averiguar por qué las personas Aren Haciendo lo que deberían ser, y qué hacer al respecto.

Ayuda para identificar "No se puede hacer" de "No sirve"

Mager presenta un modelo que ayuda al gerente a determinar si un empleado no puede hacer algo (habilidad), frente a el empleado no queriendo hacer algo (voluntad). Desarrolló un diagrama de flujo con una serie de preguntas "sí-no" que los gerentes pueden usar para determinar el problema.

La forma más fácil de notar la diferencia es hacer la pregunta, "Si le pones una pistola a la cabeza del empleado , ¿podrían hacerlo? " Si la respuesta es no, entonces es un problema de habilidad. La solución podría ser entrenamiento adicional o práctica. Si la respuesta es sí, entonces se trata de un problema de voluntad o falta de la motivación adecuada.

El libro de Mager proporciona una serie de preguntas (con explicaciones detalladas en cada capítulo) que un gerente puede preguntar para determinar por qué un empleado no está motivado para desempeñarse en el nivel esperado. Dependiendo de la respuesta, el gerente puede tomar las medidas adecuadas, lo que no siempre significa disciplinar o despedir al empleado.

Preguntas a los empleados

1. ¿Desea castigar el rendimiento deseado o es gratificante? El ejemplo clásico de "recompensar el mal comportamiento" es cuando un niño se comporta mal para llamar la atención de sus padres. En un lugar de trabajo, un empleado puede ser recompensado con el pago de horas extras por no terminar su trabajo. Puede profundizar en los detalles con estas preguntas de sondeo:

• ¿Cuál es la consecuencia de realizar según lo deseado?
• ¿Es agotador actuar como se espera?
• ¿Los empleados perciben el rendimiento deseado como orientado a sanciones?
• ¿El mundo de los empleados se debilitaría un poco si se alcanzara el rendimiento deseado?
• ¿Cuál es el resultado de hacerlo de la manera presente en lugar de hacerlo a mi manera?
• ¿Qué obtienen los empleados de la actuación actual en cuanto a recompensa, prestigio, estado, alegría?
• ¿Los empleados reciben más atención por portarse mal que por comportarse?
• ¿Qué evento en el mundo apoya (recompensa) la forma actual de hacer las cosas? ¿Estoy recompensando inadvertidamente el comportamiento irrelevante sin tener en cuenta los comportamientos cruciales?
• ¿Los empleados son físicamente inadecuados o hacen menos porque es menos agotador?

2. ¿El rendimiento realmente les importa?

• ¿Desempeña la ejecución según lo deseado por la gerencia para el artista intérprete o ejecutante?
• ¿Hay un resultado favorable para la presentación?
• ¿Hay un resultado indeseable por no realizar?
• ¿Hay alguna fuente de satisfacción para realizar?
• ¿Pueden los empleados sentirse orgullosos de este desempeño como individuos o como miembros de un grupo?
• ¿Hay satisfacción personal por el trabajo?

3. ¿Hay obstáculos para realizar?

• ¿Qué impide que los empleados funcionen?
• ¿Los empleados saben lo que se espera?
• ¿Los empleados saben cuándo hacer lo que se espera?
• ¿Hay demandas conflictivas en el tiempo de los empleados?
• ¿Los empleados carecen de la autoridad? ¿el tiempo? ¿las herramientas?
• ¿Hay políticas restrictivas, o una "forma correcta de hacerlo" o una "forma en que siempre lo hemos hecho" que debería cambiarse?
• ¿Puedo reducir la "competencia del trabajo" - llamadas telefónicas, "incendios forestales", demandas de problemas menos importantes pero más inmediatos?

Al final del día, un gerente puede simplemente tener que entrenar al empleado fuera del trabajo o tomar medidas disciplinarias progresivas. Al hacerlo, pueden estar seguros de que han dado al empleado todos los beneficios de la duda y están tomando las medidas correctas para corregir el problema correcto.