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Hay algunas señales reveladoras de que su cultura de seguridad corporativa necesita una puesta a punto. Muchas empresas se sienten frustradas por problemas de salud y seguridad tan molestos como el hecho de que los trabajadores no realizan sistemáticamente inspecciones de equipos de inicio de turno, fallas en el uso del equipo de protección personal o fallas al informar fallas.
Mediante capacitación, supervisión vigilante y amenaza de castigo, los trabajadores suelen cumplir con los procedimientos, pero una cuestión más desafiante es cómo involucrar y motivar a los empleados a ir más allá del cumplimiento mínimo para convertirse en campeones implacables de informes de peligros, mentores interesados en compañeros, y valorados solucionadores de problemas para la organización en general.
Una forma de abordar estos problemas motivacionales es a través del desarrollo de una cultura de seguridad.
La cultura de seguridad de una organización a menudo se describe en términos de su enfoque de seguridad, y como sugieren Cox y Cox, incorporan "las actitudes, creencias, percepciones y valores que los empleados comparten en relación con la seguridad". Existe un cuerpo de acuerdo. que se requiere una cultura de seguridad, pero a menudo parece estar basada en valores y creencias, o en resultados finales, como los objetivos de reducción de lesiones. El ingrediente faltante es cómo cumplir mejor esos valores y lograr reducciones específicas.
- -2 ->Como señalan el Dr. Aubrey C. Daniels y la Dra. Judy Agnew, "la mayoría de las definiciones de cultura se basan en valores y, aunque este es un excelente punto de partida, tales definiciones no dejan claro cómo Hagamos que esto suceda. Definimos la cultura de esta manera: Patrones de comportamiento (lo que decimos y hacemos), alentados o desalentados, inadvertidamente o intencionalmente, por personas o sistemas a lo largo del tiempo ".
Daniels y Agnew amplían su definición en su creencia eso:
- La cultura se revela a través comportamiento de gh . Tener aspiraciones nobles y valores establecidos puede ser un punto de partida útil, pero en última instancia se reduce a dar un discurso. ¿Qué le dicen los comportamientos de sus empleados sobre su cultura de seguridad?
- Behavior shapes culture . Daniels y Agnew creen que la cultura se expresa a través de comportamientos, y que como defensores de la seguridad basada en el comportamiento, concluyen que tales comportamientos están influenciados por las consecuencias. Los comportamientos pueden ser alentados o desalentados. Se debe tener cuidado para promover los comportamientos que mejor representen una cultura de seguridad positiva.
- El comportamiento se refuerza intencionalmente e inadvertidamente . Daniels y Agnew observan que en la complejidad de las operaciones, el mensaje incorrecto puede enviarse fácilmente. Los requisitos de informes engorrosos de accidentes o casi inexactitudes pueden desalentar los informes, por ejemplo, o el énfasis excesivo en la producción puede resultar inadvertidamente en elogios para los empleados que cortan las esquinas para aumentar la producción.
- El comportamiento está influenciado por personas y sistemas . Los autores advierten que el comportamiento puede ser moldeado por una miríada de sistemas y personas a lo largo del tiempo. Dichos sistemas pueden incluir capacitación, equipos, procedimientos, procesos de comunicación, prácticas de contratación y promoción, niveles de personal, relaciones con proveedores y contratistas, etc. Todos deben considerarse con respecto a cómo influyen en el comportamiento del trabajador, ya sea de manera negativa o positiva.
Las características de una fuerte cultura de seguridad
Daniels y Agnew continúan para delinear lo que sienten que son las características de una sólida cultura de seguridad. Algunas de esas características incluyen:
- La encarnación de la seguridad en todos los aspectos de la vida laboral, en lugar de ser un tema independiente. ¿Las reuniones tratan la seguridad como un solo segmento aislado de la agenda, o se considera en cada ítem de la agenda?
- Una búsqueda "incesante" de peligros, tanto en lo que respecta a su identificación como a su corrección.
- Un sentido de orgullo no solo en el logro de los objetivos de seguridad, sino en el proceso diario que hace posible el logro.
- Énfasis en la corrección de las fallas del sistema de seguridad en lugar de culpar a los trabajadores por fallas o accidentes.
- Eliminación de papeleo excesivo, ingreso de datos por computadora u otras barreras para reportar accidentes y casi accidentes.
- Un nivel de comodidad entre los empleados en todos los niveles al detenerse mutuamente cuando se observa una conducta de riesgo y al reconocer cuándo se identifica un comportamiento seguro.
- Conversaciones abiertas y honestas sobre éxitos y fracasos de seguridad, y lo que aún debe cambiar.
Iniciando el Cambio Cultural
Para facilitar el cambio cultural, Daniels y Agnew presentan un modelo de "Trabajar hacia atrás" que comienza identificando el comportamiento del empleado objetivo en la primera línea y luego vuelve a considerar qué comportamientos de apoyo de los supervisores: los gerentes y ejecutivos pueden promover mejor esos comportamientos de primera línea.
Los trabajadores en una cultura de seguridad positiva mostrarán conductas tales como seguir los procedimientos, alentar a los compañeros a actuar de forma segura, realizar revisiones previas al trabajo, informar todos los peligros y proporcionar retroalimentación a los supervisores y compañeros.
Los supervisores apoyan a los trabajadores al reforzar conscientemente los comportamientos de los empleados, abordar los riesgos de forma proactiva, celebrar reuniones de seguridad, realizar auditorías de seguridad y proporcionar retroalimentación a los demás.
Los gerentes , a su vez, apoyan a los supervisores estableciendo una responsabilidad de seguridad positiva para los supervisores, comenzando cada reunión con seguridad, solucionando los riesgos lo más pronto posible y priorizando los recursos de seguridad.
Los altos ejecutivos refuerzan los esfuerzos de sus informes directos incorporando la seguridad en el proceso de toma de decisiones, creando una responsabilidad positiva para los gerentes por la seguridad, creando presupuestos realistas para respaldar iniciativas de seguridad y comunicando consistentemente las expectativas de seguridad.
Daniels y Agnew creen que las empresas pueden tener un récord mucho mejor que simplemente el cumplimiento mínimo de las normas de seguridad.Si los participantes en cada nivel de la organización se comportan de manera solidaria, los empleados se comprometerán cada vez más a realizar consistentemente los comportamientos que darán como resultado la aparición de una cultura de seguridad positiva y un lugar de trabajo durablemente más seguro.
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