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Si bien los estudios de casos sobre proyectos exitosos resultan de lectura interesante, no siempre son el recurso ideal para aprender a evitar los errores. Los estudios de casos sobre proyectos fallidos, aunque poco frecuentes, pueden permitirnos aprender más que un simple resumen de un proyecto exitoso. Considere la posibilidad de un ingeniero que está diseñando un puente: 10 puentes bien diseñados que permanecen en pie durante 100 años nos dicen menos sobre ingeniería que el único puente que se derrumba.
El estudio de caso sobre un puente defectuoso puede ayudarnos a responder preguntas sobre la fatiga del metal, piezas mal fabricadas, descuidos de inspección, pistas que pueden haberse pasado por alto o descartado, fuerza del viento y materiales no probados utilizados para construir el puente. El éxito solo puede decirnos que no fallamos. El fracaso, cuando se estudia cuidadosamente, nos dice qué salió mal.
Una mirada al mayor fracaso de subcontratación
Dado el creciente número de decisiones de externalización que toman las organizaciones de distintos tamaños, los estudios de casos sobre fallas de tercerización también resultan útiles para aprender qué hacer y qué no hacer. Los datos de los experimentos de externalización fallidos se pueden encontrar en nuestro sistema judicial, donde los ex socios comerciales discuten sobre quién tuvo la culpa del error. Un excelente ejemplo de esto es el $ 1. 4 mil millones de contrato entre el Estado de Indiana e IBM.
Indiana quería externalizar sus sistemas de procesamiento de bienestar, y el registro judicial esencialmente es el caso de estudio para aprender sobre los errores de Indiana.
En este caso, conocemos los detalles porque el cliente y el vendedor decidieron demandarse mutuamente, y los detalles de su desacuerdo están ahora en el registro público. En las palabras del juez David Dreyer, "Ninguna de las partes merece ganar este caso. Esta historia representa una 'tormenta perfecta' de política gubernamental equivocada y ambición corporativa exagerada.
En general, ambas partes tienen la culpa, y los contribuyentes de Indiana son quedaron como aparentes perdedores. "
8 lecciones para evitar fallas de subcontratación
Hay muchas lecciones que aprender, pero estas son las ocho mejores lecciones sobre subcontratación que se pueden aprender del contrato de Indiana e IBM.
1. El cambio requiere compromiso
Este contrato fue para transformar, "el peor sistema de bienestar del país, (aparentemente plagado de fraudes criminales, incompetencia rampante, favoritismo, etc.). "Además, Indiana buscó introducir un nuevo modelo de prestación de servicios que redujera los costos y solucionara décadas de violaciones a la regulación federal. Lograr cualquiera de estos objetivos hubiera sido notable. Lograrlos a todos no tendría precedentes. Pero para lograr todos los objetivos, el cliente (Estado de Indiana) debe brindar al proveedor (IBM) su apoyo absoluto e incondicional.En cambio, la evidencia de la corte muestra que los representantes estatales intencionalmente socavaron el programa (y violaron el contrato) al interferir con la administración de subcontratistas (políticamente conectados) de IBM. La gestión del cambio solo tiene éxito si la organización admite el cambio, y en este caso, Indiana no lo hizo.
2. Aprenda de otros ejemplos
Como parte de la preparación para el contrato Indiana-IBM, se examinaron programas similares en Texas y Florida.
Estos programas fallaron (o fallaron), de la misma manera que Indiana eventualmente lo haría. Los problemas en Texas fueron tan graves que "el lanzamiento del proyecto se detuvo". "IBM decidió que estos problemas no se aplicaban a ellos o que serían capaces de gestionar los problemas. IBM es, sin duda, una gran compañía, pero lo que este contrato necesitaba era más de lo que IBM podía proporcionar. Megacontrata a vendedores ciegos a fallas y límites; el cliente debe ver evidencia física de que los riesgos han sido suficientemente mitigados.
3. Mega Contracts = Mega Risk
Un solo gran contrato es más riesgoso que varios contratos más pequeños. Puede optar por correr el riesgo porque un solo contrato grande puede costar menos administrar si tiene éxito. Si no, sin embargo, un gran contrato fallido es muy costoso. Los beneficios potenciales de los costos de gestión más bajos se pueden comparar con los mayores riesgos de fracaso, y el costo de la mitigación del riesgo también se puede tener en cuenta.
Los registros del tribunal muestran el reconocimiento de algunos riesgos por parte de las partes, pero no hay evidencia de que el cliente o el vendedor alguna vez hizo los cálculos y calculó los costos. El tamaño solo es un factor de fracaso, pero el tamaño tiende a tener cofactores (como lo hizo este contrato) que conducen al fracaso. Los contratos con riesgos potencialmente altos requieren un profundo análisis de riesgo y mitigación.
4. Sucede el cambio
Muchos contratos de externalización están diseñados para impulsar el cambio. Sin embargo, los contratos de externalización que se supone deben impulsar el cambio, pero no permiten que el proveedor haga cambios, tienden a fallar. En este caso, el cliente controló estrictamente el mecanismo de cambio y no aprobó la mayoría de los cambios solicitados por el proveedor. Las condiciones del programa cambiaron, como la adición de nuevos programas y el volumen de trabajo ampliado. Sin embargo, incluso para los cambios y expansiones iniciados por el cliente, no permitieron al proveedor agregar personal (y costo) ni realizar otros cambios.
Este fue un contrato de 10 años. En una década, las cosas cambiarán de maneras inesperadas. Por ejemplo, la recesión económica duplicó el volumen de solicitudes de asistencia social. Simplemente decir "no queremos cambios" no es un plan de gestión de cambios; si desea un programa exitoso, necesita un mecanismo razonable para aprobar e implementar el cambio.
5. Las disputas conducen a demandas judiciales
Las demandas judiciales consumen mucho tiempo y son costosas, pero si ninguna de las partes en una disputa está dispuesta a resolver los problemas, usted se dirige a los tribunales. Un vendedor más pequeño puede dudar en demandar al gobierno, o puede ceder ante la amenaza de un juicio, pero los grandes vendedores como IBM tienen departamentos legales igualmente enormes (otro riesgo de mega contratos).Todos tienen disputas, pero cuando la comunicación se detiene, se cierran otras vías para la resolución, y ambas partes comienzan a pensar en pleitos. Una vieja regla de administración de proyectos es: "Solucionar una disputa en la corte es la solución más costosa y menos efectiva. "Cuando la comunicación comienza a cerrarse, haga todo lo posible para mantener abiertos esos canales de comunicación. Haga concesiones y sea inventivo ahora porque una solución ordenada por un tribunal será más costosa.
6. Sea consistente
En los primeros tres años, los funcionarios de Indiana acordaron reiteradamente que el programa había tenido éxito, y (según el contrato) le dijeron a IBM que pasara a la siguiente etapa del programa. Cuando el Estado de Indiana demandó a IBM, dijeron que el programa había fallado y que había estado fracasando durante años. Este tipo de inconsistencia socava seriamente la credibilidad, dentro del tribunal y en la comunidad empresarial. Usted tiene el derecho (y el deber) de cambiar su posición cuando haya nueva evidencia disponible, pero si agrega adornos insoportables, hará más para minar su credibilidad que respalde su argumento.
7. La "ejecución de prefecto" no existe
Los clientes a menudo crean contratos masivos como un seguro para que los proveedores entiendan lo que quieren y ejecuten el contrato de manera impecable. En la vida real, las suposiciones son incorrectas, las condiciones cambian y los objetivos se mueven. Aún así, tanto el cliente como el proveedor seleccionarán las cláusulas individuales que respaldan su posición. Los tribunales toman una posición diferente. Un juez no está interesado en definir la perfección; los jueces están interesados en definir lo que es razonable. A menos que una de las partes sea completamente incompetente o maliciosa, un juez buscará una posición de compromiso que hará que ninguna de las partes sea completamente feliz. Ir a la corte no aumenta su control, sino que reduce drásticamente el control de ambas partes.
8. Ambos lados pueden perder
Esta es la culminación de todas las demás lecciones de tercerización y quizás la más importante. Como dijo el juez, las tres partes perdieron: el Estado de Indiana, IBM y los contribuyentes del estado. Cada uno de los problemas era evitable, pero cada problema conducía al siguiente hasta que la cadena de eventos era demasiado fuerte para romperla. Cada persona que alguna vez terminó en la corte se pregunta: "¿Cuándo salió mal? "Y la respuesta es siempre", mucho antes de que comenzara la demanda. "Se pueden superar problemas difíciles, pero no sin esfuerzo y planificación. Los problemas deben identificarse y resolverse cuando el cliente y el vendedor comienzan a buscar una agenda diferente; si esperas demasiado, el ímpetu de los eventos llegará a un punto en el que el asunto ya ha pasado.
The Bottom Line
Al final, la falla del contrato de outsourcing de Indiana e IBM aparentemente podría haberse evitado con un poco de sentido común. Ambas partes parecían ser inteligentes e ingeniosas, y eran más que suficientemente competentes para saber que era necesario superar problemas importantes. Sin embargo, el tribunal consideró que los problemas reales -el interés propio, las agendas conflictivas, la falta de competencia y el riesgo no reconocido- fueron ignorados en gran medida hasta que fue demasiado tarde.Si bien no aprendieron de fallas anteriores, podemos. Ya sea que esté planeando un mega deal o algo más modesto, ¡asegúrese de no repetir los mismos errores!
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