Análisis de umbral: opciones de distribución de franquicia

En la Parte uno del Análisis de umbral, explicamos cómo convertirse en franquiciador es como comenzar una nueva empresa comercial y esbozar una prueba simple para la franquicia. En esta Parte Dos, cubrimos cómo determinar los criterios de franquiciabilidad para su Análisis de Umbral.

Un análisis de umbral está diseñado para explorar franquicias en el contexto de otras estrategias de distribución. Cuando se realiza correctamente, también debe proporcionar una evaluación de las ventajas y desventajas de otros tipos de expansión disponibles para la empresa.

La franquicia es, después de todo, simplemente una estrategia de expansión alternativa, y pocos franquiciadores hoy usan franquicias excluyendo todas las otras estrategias disponibles.

Realizar un análisis de umbral no es un requisito legal antes de la franquicia. Su único propósito es ayudar a la administración a tomar una decisión si la franquicia es una opción comercial viable en la que pueden invertir. No es un plan estratégico, y no es suficiente para utilizarlo en el diseño y desarrollo del sistema de franquicia o como línea de base para la redacción de los documentos legales requeridos.

Los criterios utilizados para determinar la franquiciabilidad deberían ser apropiados para su industria y su empresa, y generalmente se incluyen en algunos segmentos principales interrelacionados e interdependientes, que incluyen:

• Un análisis del negocio subyacente
• La calidad de los productos y servicios de la empresa
• La competitividad de la oferta "minorista"
• La capacidad / disposición del franquiciador para localizar los productos y servicios, si es necesario

• Qué tan bien se puede sistematizar la empresa para franquiciados nuevos y existentes
• La capacidad de la empresa para transferir las habilidades necesarias a los franquiciatarios, la administración y el personal
• Las habilidades y las licencias profesionales requeridas para operar el negocio en el nivel minorista
• Los antecedentes y capacidades de la organización del franquiciador
• El soporte requerido para administrar el sistema, establecer y hacer cumplir los Estándares de marca, y brindar soporte a los franquiciados
• El compromiso a largo plazo de la administración franquicia
• La comerciabilidad de la oferta de franquicia para las clases de franquiciados previstos
• La disponibilidad de franquiciados en cada una de las clases previstas para cumplir con los requisitos de expansión del sistema
• Puntos de diferenciación con otros franquiciadores y otras inversiones que puede competir por las mismas clases de franquiciados
• Los requisitos y obligaciones operacionales para cada clase anticipada de franquiciado
• Se requieren recursos de capital y están disponibles para financiar el desarrollo y mantener la viabilidad hasta que el sistema madure y logre un flujo de caja positivo.
• Inversión inicial, economía unitaria y rentabilidad de inversión para cada clase de franquiciado anticipado
• La economía del franquiciador y sus afiliados

Debería acordar los criterios antes de llevar a cabo la evaluación, incluidos los obstáculos económicos que deberán cumplirse.Todo empresario tiene una tendencia natural a pasar por alto algunas deficiencias, y tener criterios predeterminados y trabajar con profesionales de negocios independientes al realizar la evaluación lo protegerá de usted mismo.

Algunos de los compartimentos de Análisis de umbral más importantes que MSA suele utilizar son:

• El negocio subyacente
• La sistematización del negocio
• Los franquiciados disponibles
• El sistema de soporte y tarifas
• Su capacidad para expandir < El negocio subyacente

No existen reglas firmes y firmes en cuanto al número de ubicaciones que necesita o cuánto tiempo han estado operando antes de la franquicia. Su experiencia comercial y la de su equipo de gestión tendrán algún impacto y, a menudo, es determinante y, si bien es posible tener una sola unidad, es preferible tener varias ubicaciones operando con éxito en varios mercados, ya que valida aún más la viabilidad del concepto.

Las ubicaciones operativas exitosas, aunque esenciales, tienen límites para evaluar la franquicia si el concepto es un fenómeno de "mercado único". Cuando se trata de un concepto que nunca ha viajado, es importante entender si tiene la capacidad de tener éxito en otro lugar.

Se debe tener cuidado si las ubicaciones del prototipo o sus sedes son tan únicas que serían difíciles de replicar en otros mercados. Usar ubicaciones en Times Square generalmente es de poco valor si las franquicias propuestas serán en mercados rurales donde no existe el mismo nivel de tráfico. Del mismo modo, si está franquiciando un concepto basado en un negocio de servicios limitados de 900 pies cuadrados, pero en su lugar está otorgando un concepto de servicio completo de 2 500 pies cuadrados, su análisis sufrirá limitaciones similares. El modelado de ubicaciones y mercados es esencial para comprender la inversión económica y la viabilidad de la empresa que se va a franquiciar, y le permite saber, sin adivinar, los requisitos operativos de administrar la empresa y lo que se requerirá para ayudar al franquiciado a habilitarlos. su personal para cumplir con su promesa de marca.

La sistematización del negocio

Una marca es más que una marca comercial. Una marca incluye todos los aspectos de la experiencia de los clientes con la marca. La marca le permite anticipar la experiencia que tendrá antes de entrar en cualquier Starbucks o Wal-Mart o Toys R Us.

Cada uno de nosotros basamos nuestras expectativas de marca en nuestra propia experiencia de compra y en las recomendaciones que recibimos de nuestros amigos. Nuestras expectativas también están influenciadas por lo que aprendemos en los medios, incluidas las redes sociales, y de la publicidad y publicidad que obtiene una empresa.

Las marcas proporcionan a las empresas gran parte de su valor sostenible. Como ejemplo, a menudo se dice que si todas las plantas de Coca Cola y otros activos físicos en Atlanta desaparecieran de la noche a la mañana, la compañía continuaría operando simplemente porque el valor inherente en su marca excede el de sus activos fijos. Para proteger el valor de la marca Coca-Cola para sus grupos de interés, Coca Cola, como todos los franquiciadores, necesita establecer y hacer cumplir sus estándares de marca en todo su canal de distribución aguas abajo.Ejercer controles razonables sobre la propiedad intelectual de un franquiciador es un elemento fundamental de la franquicia y otros sistemas de distribución indirectos.

Las marcas exitosas cumplen las expectativas del usuario final de forma constante de un lugar a otro y lo hacen independientemente de quién sea el propietario o el operador de la ubicación o dónde se encuentra. Al analizar la sistematización, es importante determinar si el negocio se puede sistematizar para que los propietarios de negocios independientes tengan la capacidad de operar según la promesa de marca del franquiciador a los consumidores. Al hacerlo, es esencial comprender:

Si el negocio, a nivel de unidad, se puede definir y dividir en pasos claramente definidos y ejecutables;

• Si los franquiciados (dependiendo de las clases de franquiciados que seleccione) y su administración y personal (incluido el personal de reemplazo) pueden enseñar, dentro de un período de tiempo razonable ya un costo razonable, a ejecutar los pasos anteriores según los estándares del sistema ;
• Si el personal del franquiciado requiere habilidades o licencias especializadas;
• Si hay suficiente personal capacitado y con licencia disponible para cumplir con su expansión planificada en mercados específicos;
• ¿Quién debe ser entrenado por usted y quién puede ser entrenado por el franquiciado?
• Cuánto tiempo durará la capacitación, dónde se llevará a cabo la capacitación y el costo de la capacitación; y,
• si puede proporcionar el soporte de selección de sitios necesario para replicar las ubicaciones que está modelando para la franquicia, etc.
• La mayoría de los sistemas de franquicias nuevos están restringidos por capital en un grado u otro, y aparte del costo de adquisición un franquiciado nuevo, la sistematización del concepto y la capacitación de los franquiciados y su personal puede ser una parte de capital más intenso para que los franquiciatarios estén listos para operar sus ubicaciones. Debe determinar si entiende bien su negocio y tiene las capacidades operativas y financieras para definir el concepto en sus componentes lo suficiente como para crear la biblioteca del manual de operaciones necesaria, que incluye pero no se limita a las operaciones diarias, el desarrollo del sitio, cadena de suministro, mercadotecnia, apoyo de campo, etc. También necesita el espacio físico para llevar a cabo la capacitación en el aula y en el trabajo.

En general, es imposible para los franquiciados y su personal ofrecer a los consumidores lo que nunca han experimentado, y deberá ser capaz de modelar lo que desea que se reproduzca. Para hacer eso, además de su propio funcionamiento minorista y rendimiento de la marca, debe estar seguro de que la condición física de sus operaciones de nivel minorista está en el nivel que esperará de sus franquiciados. Por lo tanto, es esencial evaluar su negocio y sus ubicaciones y tener el capital requerido para llevarlos a los estándares de su propia marca.

Si bien la capacitación inicial es esencial para examinar su capacidad de franquiciar, para su sostenibilidad a largo plazo deberá comprender cómo se capacitará a la administración de reemplazo de su franquicia y al personal.Al igual que con la capacitación inicial, la capacitación de reemplazo deberá entregarse de manera que funcione con los requisitos operativos y financieros del franquiciado y usted pueda ejecutarla de manera económica.

En la tercera parte del análisis de umbral, cubrimos las diferentes clases de franquiciados y cómo determinar en qué clase o clases debe concentrarse a medida que realiza su análisis.