Seis pasos para tratar con un empleado difícil

¡Administrar sería fácil si no fuera por la gente! Por supuesto, las personas son nuestros mayores activos y tenemos que aprender a aprovechar sus talentos y navegar algunos de los desafíos que ocasionalmente presentan. En los talleres y programas de capacitación, al menos tres de los principales directores de problemas describen con regularidad que es difícil tratarlos, por ejemplo:

1. Cómo dar un feedback positivo constructivo y positivo
2. Cómo motivar a los empleados

1. Cómo tratar con personal difícil

Este artículo ofrece ideas para el tercer desafío identificado anteriormente: tratar con empleados difíciles.

Una hoja de ruta de Six Step para tratar con un empleado difícil:

Aquí hay una hoja de ruta de seis pasos comprobada y efectiva para tratar con el empleado difícil:

1. Haz tu tarea.

Dé un paso atrás y pregúntese: "¿Qué está sucediendo que me haya llevado a etiquetar a este empleado como difícil ? "Lo más probable es que tenga un rendimiento deficiente (es decir, las ventas hayan disminuido) o algún tipo de problema de comportamiento (quedarse dormido en una reunión). Reúna todos los datos que pueda; obtenga aportes de otras fuentes si puede. Es como un trabajo de detective: estás reuniendo pruebas para poder convencerte a ti mismo primero, luego al empleado.

Luego, escribe un resumen de lo que quieres decir y cómo quieres decirlo. Si es lo suficientemente grave, querrá involucrar a su personal de Recursos Humanos. RR.HH. se ocupa de cuestiones relacionadas con las personas de forma regular y puede asesorarlo y ayudarlo.

Programe una reunión, permita una hora, en un lugar privado (oficina a puerta cerrada o sala de conferencias).

Por último, da un paso atrás y verifica tu motivación. El objetivo de esta discusión debería ser ayudar al verdadero el empleado, no a castigarlo o desahogarse solo para quitárselo de encima. Tener la actitud correcta en la discusión establecerá el tono y marcará la diferencia.

Ver "La diferencia entre los problemas de rendimiento y los manoseos". "

2. Explicar la "dificultad" (problema de rendimiento o comportamiento).

De una manera tranquila y conversacional, explíquele al empleado cuál es el problema de rendimiento o el comportamiento y por qué le concierne. Hay un par de modelos para hacer esto:

• SBR (Situación, Comportamiento y Resultado): "En nuestra reunión de esta semana, se quedó dormido. Tenía que despertarte y avergonzarte frente a tus compañeros. "
• BFE (Comportamiento, sentimiento y efecto): " Cuando te dormiste en nuestra reunión, sentí que no estabas interesado en lo que tenía que decir. Eso establece un mal ejemplo para el resto del equipo. "

Sin importar cómo lo haga, básicamente está ayudando al empleado a comprender exactamente qué le preocupa y por qué le preocupa.

Por supuesto, si ya ha comunicado sus expectativas de rendimiento, la discusión no debe sorprender al empleado.

Consulte "Cómo escribir expectativas reales de rendimiento que marcan la diferencia". "

3. Pregunta por razones y escucha.

Aquí es donde le das al empleado la oportunidad de dar su versión de las cosas. Haga preguntas con preguntas abiertas, pero no las interrogue.

La clave aquí es escuchar realmente, por hechos y sentimientos. Puede haber alguna razón legítima para el problema; generalmente lo hay, al menos desde la perspectiva del empleado.

Comprender las causas subyacentes reales lo ayudará a usted y al empleado a dar el siguiente paso.

4. Resolver el problema.

Ese es el objetivo de la discusión, ¿verdad? Elimina las causas y elimina el problema. También es una oportunidad de entrenamiento para que el empleado aprenda y se desarrolle.

Esto debería ser una discusión colaborativa. De hecho, lo mejor es pedir primero las ideas del empleado para resolver el problema. La gente apoya lo que crean. La idea del empleado puede no ser tan buena como la suya, pero es más probable que la posean y que la implementen con éxito. Si no está seguro de que la idea del empleado funcionará, siempre puede agregar la suya propia como una idea adicional.

Vea "Cómo los gerentes pueden convertirse en entrenadores increíbles. "

5. Pida compromiso y establezca una fecha de seguimiento.

Resuma el plan de acción y solicite el compromiso del empleado.

Luego, asegúrese de establecer y acordar una fecha de seguimiento para verificar el progreso. De esa forma, si las ideas iniciales no funcionan, puede proponer ideas adicionales. También le informa al empleado que no va a dejar que se desplace.

6. Exprese su confianza (y posibles consecuencias).

Si esta es solo la primera discusión, y no una infracción grave, entonces no es necesario mencionar las consecuencias. de lo contrario, deberá asegurarse de describir claramente lo que sucederá si no hay una mejora suficiente en el rendimiento o si el comportamiento no mejora. De cualquier manera, finalícela con una nota positiva: expresando su confianza en que las soluciones que ambos hayan encontrado funcionarán. Me doy cuenta de que esto es difícil de hacer si no lo dices con sinceridad; si ese es el caso, entonces no lo digas.

Después de la reunión, documente la discusión y guárdela en su archivo de empleado. Luego, asegúrate de que haya seguimiento.

The Bottom Line:

Muchos buenos empleados se desorientan de vez en cuando. En algún momento de nuestras carreras, todos lo hacemos. Si sigues este proceso, recuperarás la mayoría de ellos antes de que se salga de control.

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Actualizado por Art Petty