Es un PIP ¿Su primer paso para despedir a un empleado?

¿Le interesan los planes de mejora del rendimiento (PIP)? Los PIP son un tema popular entre los lectores porque muchas organizaciones los hacen mal y los usan por todas las razones equivocadas. Por lo tanto, los empleados a menudo se sienten confundidos acerca de lo que significa colocarse en un PIP para su empleo actual y futuro.

Los lectores preguntan frecuentemente, en términos de los Planes de Mejoramiento del Desempeño (PIP), ¿cómo los hace un gerente?

¿Es apropiado que el gerente "busque" comentarios de otros gerentes sobre la persona en el PIP?

Por ejemplo, si alguien está atendiendo a su grupo de clientes y se lo coloca en un PIP, ¿cómo averigua el gerente si la confianza en el edificio ha mejorado para la persona en el PIP sin pedir retroalimentación cada semana al grupo de clientes? ¿Es este el procedimiento correcto? Además, ¿realmente funcionan los PIP? ¿O suelen ser solo el comienzo de un rastro de papel para construir una defensa legal para despedir a alguien?

Para responder a estas preguntas frecuentes, los PIP han tenido éxito muchas veces y, a veces, tampoco tienen éxito. Con empleados motivados que se extraviaron, ponerlos en un PIP está lejos para que usted finalmente haya captado su atención. Debería comparar un PIP con golpear a alguien de la cabeza con un dos por cuatro, ya que no parecía haber otro entrenamiento de rendimiento para convencerlos de que su desempeño necesitaba una mejora seria.

(Realmente, en una postura no violenta, con algunos empleados, solo necesitas llamar su atención. Debes ayudarlos a comprender que sus problemas de rendimiento son graves y que sus problemas de rendimiento son lo suficientemente grave como para eventualmente dar como resultado la terminación del empleo.)

Después de un PIP exitoso, la clave para el gerente es la vigilancia.

En primer lugar, no puede permitir que el empleado regrese a los hábitos de desempeño que le otorgaron el PIP.

Nunca desea hacer un segundo PIP porque, en algún momento, sus empleados adultos deben asumir la responsabilidad de su propio desempeño y éxito. (Para ser honesto, a los gerentes de recursos humanos realmente no les gusta hacer PIP por primera vez debido al tiempo del personal del gerente y de Recursos Humanos que toman para el desarrollo y la retroalimentación. Y una vez más, son adultos. ¿Verdad?) > Para responder a la siguiente parte de las preguntas comunes de los lectores, es apropiado que un gerente solicite confidencialmente comentarios o mejoras de los empleados de otro gerente, siempre que ese gerente sea el cliente del servicio del empleado. Esta entrada es esencial para saber si el empleado en el PIP realmente ha mejorado a los ojos de su cliente.

Los gerentes no tienen el tiempo ni el deseo de pasar los días vigilando por encima del hombro del empleado que ha sido colocado en un PIP.Entonces, el gerente depende de esta retroalimentación.

La retroalimentación de otro gerente también es apropiada si el segundo gerente dirige parte del trabajo del empleado o un equipo en el que participa el empleado. No es apropiado solicitar retroalimentación sobre el desempeño de los empleados regulares que son compañeros de trabajo a menos que la solicitud sea parte de un proceso de retroalimentación informal o formal.

Posibilidad de rescisión del empleo

A menudo, el PIP es el comienzo de la documentación que finalmente dará lugar a la terminación del empleo. Ese no debería ser el objetivo del PIP aunque sospecho que, en muchas organizaciones, sí lo es.

Esto se debe a que, a pesar de sus mejores esfuerzos, un empleado puede no asumir la responsabilidad de sus acciones y mejorar según sea necesario para tener éxito en el trabajo. Por lo tanto, teniendo en cuenta este potencial, debe asegurarse de que en el PIP:

los objetivos son completamente relevantes para el trabajo,

• existen suficientes detalles para permitir que el empleado tenga éxito,
• tanto como sea posible , los objetivos son medibles, o si no se pueden medir, los resultados esperados se describen de tal manera que el gerente, los recursos humanos y el empleado pueden acordar si se alcanzaron o no.
• Reúnase con el empleado cada dos semanas para analizar el progreso.

Documente todas las reuniones de seguimiento y el progreso, o la falta de eso. Si ve poco progreso a pesar de estos esfuerzos, es hora de considerar despedir al empleado.

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¿Está interesado en obtener más información sobre cómo ayudar a un empleado a mejorar su rendimiento? Los siguientes recursos te ayudarán a ayudarlos.

Estrategias de gestión del rendimiento

• Cómo hablar para que el rendimiento del empleado produzca resultados
• Asesoramiento para un rendimiento mejorado