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Publicado 27/06/2015
Muchas organizaciones están investigando un futuro no muy lejano, y les preocupa que no tengan suficientes líderes calificados para hacerse cargo de las riendas de la gran empresa. número de líderes senior "baby boomers" que se jubilarán.
Hay dos formas de abordar este problema: ignórelo o planifíquelo.
Las organizaciones inteligentes lo planean invirtiendo en el desarrollo de sus líderes emergentes.
Sin embargo, la forma en que están desarrollando líderes a menudo está equivocada, y no les dará el número de líderes calificados que necesitarán para cubrir puestos vacantes.
Eso se debe a que están utilizando un enfoque de "supervivencia del más apto" para el desarrollo del liderazgo, descrito por Morgan McCall en su libro High Flyers: Developing the Next Generation of Leaders.
En muchas compañías existe la creencia y práctica común de que la mejor manera de desarrollar líderes es correr sus altos potenciales a través de un desafío de tareas desafiantes, luego dar un paso atrás y observar "la crema sube a la cima" . "
Otra forma es mover grandes potenciales de un trabajo a otro cada dos años aproximadamente para desarrollar una experiencia funcional, aprender nuevos negocios, desarrollar capacidades globales, etc., y esperar que surja el más fuerte como gerentes generales bien formados .
Entonces, ¿qué pasa con estos enfoques? ¿No es esto lo que hacen los líderes en crecimiento a través de cambios de trabajo y asignaciones desafiantes?
Bueno, en realidad no. En muchos casos, estas organizaciones están realmente "acabando" con sus altos potenciales en lugar de desarrollar un grupo más grande de candidatos.
Ver "En vivo. Morir. Repetir. Diez maneras de matar a tus mejores empleados. "
¿Cómo hacen las organizaciones? Con la mejor de las intenciones, identifican a los líderes emergentes y los someten a una serie de trabajos y tareas, o pruebas, para ver si realmente tienen las "cosas correctas". "
Con ninguno de los catalizadores del desarrollo necesarios para convertir estas experiencias en desarrollo, corren el riesgo de descartar su grupo de alto potencial hasta que casi no queda nadie.
En un entorno rico en talentos, donde hay demasiados líderes aspirantes y muy pocas posiciones, ese sería un modelo aceptable. La mayoría de las empresas no tienen suficientes candidatos listos para llenar el presente y el futuro. Sus bancos son lamentablemente delgados.
Lo que las organizaciones deben hacer es identificar potenciales altos al principio de su carrera, proporcionarles trabajos y asignaciones de desarrollo, y apoyarlos con capacitación, entrenamiento, comentarios, mentores y oportunidades para reflexionar.
Aquí hay una lista de formas efectivas para respaldar el desarrollo de un líder en ascenso:
"10 formas poderosas de desarrollar a sus empleados"
"10 Programas esenciales de capacitación que todo gerente / líder debe tomar"
"A Gerente Guía para el coaching ejecutivo: 10 preguntas y respuestas "
" 50 formas de desarrollar líderes utilizando el rendimiento de 9 recuadros y la matriz potencial "
" Talent Obsession Weekly "
El objetivo debe ser ayudarlos a tener éxito, no a póngalos a través de un guantelete y deséchelos a un lado la primera vez que lo arruinen.
McCall dice que es como cultivar un jardín. No podemos simplemente tirar un puñado de semillas en una pila de tierra y, alejarnos, y esperar que las flores emerjan.
Necesitamos regar, alimentar, podar y nutrir constantemente para producir una cosecha abundante y saludable. Él lo llama un enfoque "agrícola" para el desarrollo del liderazgo. Sí, tenemos que sacar las "malas hierbas", pero cuando es tiempo de cosecha, queremos fanegas de líderes, no solo un puñado.
El enfoque de "hundirse o nadar" para el desarrollo del liderazgo premia y promueve a las personas que son más adaptables , no necesariamente los más inteligentes, talentosos y posiblemente los mejores líderes.
Y, por cierto, una de las criaturas más adaptables del mundo es la cucaracha. ¿Realmente queremos un puñado de cucarachas dirigiendo nuestras empresas?
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