Cambio Sabiduría de gestión: estrategia, personas, comunicación

A medida que la velocidad del cambio continúa aumentando, la gestión del cambio es una competencia fundamental que necesitan los gerentes, los supervisores, el personal de Recursos Humanos y los líderes de la organización. Para aprovechar la sabiduría de mis lectores, encuesté a los lectores sobre su experiencia en administración de cambios.

La encuesta me brindó la oportunidad de consolidar cientos de años de experiencia en administración de cambios en un artículo.

He recopilado y categorizado los pensamientos y recomendaciones de mis lectores.

Sus palabras demuestran los matices de la estrategia de cambio, la planificación, la implementación y el coraje mucho más gráficamente que cualquiera de los que puedo ofrecer por mi cuenta. Aquí, en palabras de mis lectores, es su mejor consejo sobre la gestión del cambio.

Cambiar estrategia y planificación

• "No creo que el cambio sea difícil de estructurar o de navegar. Creo que tratamos de doblar las reglas; esperamos que las personas acepten el cambio porque nos gusta o estamos pagando Nunca he visto un cambio pobremente estructurado tener éxito o uno bien estructurado. He visto cambios bien estructurados mal comunicados, con el resultado de ser el dolor en el camino hacia el cambio, también he visto mal- cambios estructurados bellamente ejecutados, con el resultado de que nadie cambia. "
• " El comportamiento humano es muy complejo, pero sinceramente creo que el cambio organizacional a menudo es demasiado complicado debido a la mala ejecución y falta de claridad y un plan. no significa fácil). En mi opinión, el 70-90% de los esfuerzos de cambio exitosos en los que he participado se han centrado mucho en lo básico … Aquellos que fracasaron generalmente no lo hicieron por una mala intención o una mala estrategia de la empresa, sino debido a la mala estrategia e implementación del CAMBIO.

Más MBA y otros programas de grado de negocios deben concentrarse en los principios de Mejora del rendimiento humano y Desarrollo organizacional (y Diseño). Una mejor identificación y selección de líderes también ayudaría al personal de las principales organizaciones con aquellos que están mejor preparados emocionalmente para producir cambios. Las estrategias exitosas de gestión del cambio requieren no solo una conciencia del comportamiento humano, sino también las tendencias evolutivas del lugar de trabajo.

• 
  Muchos consultores solo ven la mitad de la imagen y confían en la evidencia histórica de los éxitos. Las tendencias del lugar de trabajo que estamos viendo no tienen un contexto histórico, por lo tanto, esta táctica eliminará muchas "soluciones" potenciales que anteriormente podrían haber funcionado ".
  > "Mucho de lo que veo con respecto al cambio no ha cambiado a lo largo de los años … es" reempaquetado ", replicado, mejorado, etc. Básicamente, si defines el objetivo, capacitas a tu gente (les das las herramientas), te comunicas a todas las expectativas de niveles / WIFM / R & R's), (Nota: lo que hay para mí y las recompensas y el reconocimiento) y la recompensa por el éxito, el cambio (y los equipos) serán exitosos."

" Un marco teórico para respaldar el cambio. "

• " Hacer evaluaciones de riesgo desde el principio y tener un plan de mitigación específico para todos los riesgos principales. "
• " Claridad de misión, visión y objetivos para el cambio " esfuerzo. Crear una urgencia en torno a la necesidad de cambio. "
• " Crear y comunicar una visión más allá de la implementación inicial. "
• " El cambio debe estar claramente relacionado con un objetivo empresarial estratégico importante; de ​​lo contrario, la atención de la gerencia disminuirá. Desarrollar un sonido claro y pegadizo que resuma el cambio de comportamiento permite a las personas recordar los nuevos comportamientos. "
• Comunicación durante el cambio

" No puedes comunicarte lo suficiente o hablar con suficientes personas. La mayoría de los empleados están bastante satisfechos con el status quo - 20-60-20. Concéntrese en el 60% en el medio, no en el 20% que nunca comprará. "

" No se puede comunicar demasiado. Tenga metas mensurables para que pueda rastrear y comunicar su progreso hacia los objetivos. "

• " Tener reuniones al menos una vez a la semana, incluidos todos los miembros que serán afectados por el proceso o que estén impulsando el proceso juntos en la misma sala ".
• "Desarrollar habilidades en la comunicación para que las conversaciones reales se puedan llevar a cabo de manera regular".
• "No intenté responder a preguntas para las que todavía no teníamos respuestas … manteniendo credibilidad".
• "Comunicarse clara y frecuentemente, especialmente sobre medidas, resultados y consecuencias. "
• " Reunir a toda la organización puede generar impulso, crear un evento memorable y generar presión entre iguales para el cambio ".
• " Cada cambio parece traer cosas nuevas que hacer; en el mercado actual, la gente tiene que tener la opción de eliminar o reducir otras tareas … no podemos seguir añadiendo para siempre. "
• --1- ->
• Consultar durante el cambio

"Negociar 'la entrada' con los clientes. Haber descubierto a las personas con habilidades para tomar decisiones y obtener su cooperación. Nunca siguiendo obstinadamente un modelo de mejora. Enfocando fuertemente en el lado humano y la formación de relaciones. Trabajando con entusiasmo de la gente tanto como sea posible. Proporcionar recursos de cambio: tuzas, catalizadores, analistas. Concentrarse en la evaluación para que las personas puedan ver el cambio. Centrándose en pequeños ciclos de cambio para que no sea un enfoque de una sola vez. "

• Consecuencias del cambio

" Lleve el herido; ayude a los rezagados de largo plazo a encontrar otro lugar para trabajar ".

" Al mismo tiempo, y de nuevo en escenarios de cambios críticos, no retenga (durante demasiado tiempo) a ningún empleado de administración clave que no muestre signos de estar dispuesto a aceptar cambio. "

• " Publicite recompensas y reconocimiento por enfoques y logros positivos, y celebre públicamente cada pequeña ganancia ".
• " Proporcione consecuencias positivas para el cambio y consecuencias negativas por no adoptar el cambio. Establezca algunas victorias tempranas. "
• Participación de los empleados durante el cambio

" Lao Tzu … el mejor cambio es lo que la gente piensa que hicieron ellos mismos … yo. mi. , la participación alta es mejor siempre que no se complique demasiado y no interfiera con el éxito de las personas en sus roles habituales."

" Encuentro personalmente y creo para la mayoría de los empleados que es fundamental que participen en el proceso. El nivel de participación dependerá del empleado: invitar a sugerencias y retroalimentación, delegar aspectos del proceso, etc. El proceso es más exitoso, creo que cuando los empleados se incorporan al proceso y ver que su aporte se valora y hace un diferencia. "

• " Mantener grupos facilitados para solicitar información después de una presentación que centra la atención en un área específica es más efectiva durante las etapas de planificación. He visto demasiadas solicitudes abiertas ampliamente abiertas para grupos de entrada que se convierten en libres para todos. Estos generan frustración y herir sentimientos, lo que contribuye a una mayor resistencia porque no había un propósito específico para identificar el rendimiento. "
• Liderazgo

" Un esfuerzo de cambio no puede ser "opcional" para el personal superior. Deben liderar o salirse del camino. El nuevo sistema tendrá que levantarse por sí solo, pero cada nuevo sistema necesita apoyo y cuidado ".

" Los esfuerzos de cambio deben ser coordinados por el liderazgo. Cuando los esfuerzos de cambio son frecuentes y ocurren simultáneamente en varios frentes sin coordinación, la organización se fractura. Los empleados se sienten confundidos y frustrados (y por lo tanto enojados) porque están siendo empujados en direcciones contradictorias ".

• " El apoyo administrativo activo no es totalmente necesario, pero el antagonismo de la gestión activa es probablemente fatal. (Un gerente del medio me ha echado de lado y me ha dicho: "Si vamos a tener cambios, vamos a conducirlo nosotros mismos", incluso después de haber sido invitados por la gerencia de primer nivel para ayudar). " > "Si la estructura no está allí, el cambio fallará. Las líneas de autoridad y control DEBEN ser respetadas; no puedes cambiar directamente lo que no controlas. Puedes influenciar a aquellos que tienen el control, pero no puedes forzarlos. (2) Probablemente no puedas medir el tamaño de un cambio en sus objetivos. Lo que puede evaluar es la estructura organizacional y la probabilidad de que el cambio, grande o pequeño, tenga éxito ".
• " Los líderes informales que participan en el diseño del esfuerzo de cambio pueden vender el esfuerzo y lidiar con objeciones en un día: hoy en día. "
• " Solo porque el cambio sea necesario para la supervivencia de la organización no significa que se requiera una mezquindad fría. He experimentado estas actitudes, palabras y acciones de ejecutivos a lo largo de los años, y siempre sangra a través de la comunicación a la organización y socava los esfuerzos de cambio ".
• " Hay una gran diferencia en las perspectivas entre "está bien que falle" (pero sería mucho mejor para ti si no lo hicieras) y "tienes permiso para fallar". (Esperamos que pueda y desee que aproveche al máximo). "
• " A menos que los que buscan el cambio se den cuenta de que la gestión del cambio les exige modificar su comportamiento y desarrollar sus propias habilidades, el cambio no irá a ninguna parte para el cambio. mejor. "
• " Demasiadas compañías pasan demasiado tiempo jugando con las teorías esotéricas y las "técnicas del día", en lugar de limitarse a las prácticas básicas de una gestión efectiva y práctica."
• " Garantizar u obtener patrocinio ejecutivo y crear lo que Kotter llama una "coalición rectora".
• "Trabajar y desarrollar un grupo de líderes informales en toda la organización más el compromiso de la alta gerencia, la atención y el modelado de roles". > "Tener buy-in desde la parte superior y ganar con los supervisores de primera línea."
• Apertura al cambio
• "Las personas a quienes se les brinda claridad, honestidad, dignidad, comprensión y compasión tienen una mayor apertura al cambio."
• "Expresar las razones del cambio de manera honesta y directa ayudará a las personas a estar dispuestas a cambiar. "

Aprendizaje y capacitación durante el cambio

" Identifique toda la capacitación necesaria y proporciónela. Trate de involucrar por adelantado a los grupos afectados. Pilotee el cambio, si es posible ".

• Mediciones y puntos de referencia durante el cambio

"Los gerentes tienden a ver los eventos como exitosos sin saber por qué --- no tienen mediciones o expectativas claras sobre lo que producirá el cambio. El personal ve las deficiencias y Menos avances. Es vital que el grupo sepa: ¿Cómo sabremos que hemos llegado al éxito? "

• " Establezca sistemas de medición alrededor de los cambios deseados e informe los resultados con frecuencia. "

" Datos que definen la brecha entre las prácticas actuales y las prácticas deseadas son útiles para establecer la credibilidad. "

Personas que más importan durante el cambio

• " Las personas pueden llegar a ser mucho más de lo que muchos esperan que se conviertan, si se toman en serio, se les escucha y se les ayuda. "
• " Trabajar en cómo se afectará cada persona y cómo hacer que se adapte a sus necesidades, así como a las organizaciones, mientras se amplía la participación en el proceso. "
• " Creer en el valor de la igualdad / diferenciación de roles entre las personas el cambio. "

" Preparar empleados para el chan ge. Delinee los planes detallados y los plazos para el cambio. "

• " No fatigue a la gente con pequeños cambios constantes. Elija grandes cambios de impacto que un segmento importante de sus constituyentes apoyará inmediatamente. Cambie por el bien de la organización y sus clientes primero, cambie con fines de lucro solo en el segundo lugar, cámbiese por último ".
• " La organización y las personas deben poder aprender (como en doble vuelta, etc.). ) y asumir la responsabilidad de ellos mismos. "
• " El objetivo es siempre ayudar a transformar todo el sistema para que sea más de lo que ellos quieren ".
• " No suponga que el nivel de entusiasmo continuará, ponga métodos establecidos que ayudarán a mantener ese entusiasmo durante el largo camino por recorrer. Prepárese para el sabotaje, no todos se unen y los que no lo hacen sabotearán la implementación con o sin la intención conocida de dañar. Capture las oportunidades que existen en los tiempos de transición, este es el momento más creativo para los empleados y se les da permiso para explorar; pueden ocurrir muchas cosas maravillosas ".
• " Reconozca y permita a las personas atravesar las etapas de cambio (como Kubler) -Las etapas de muerte de Ross: negación, ira, etc. Lo harán de todos modos, lo aceptes o no.Y esperarlo te permite enfrentarlo mejor y no reaccionar de forma exagerada ante la negación o el enojo tempranos, lo que finalmente ayuda al esfuerzo general de cambio ".
• " Comienza en la parte superior. Comience con cada individuo. Comience donde realmente están (no donde usted quiere que estén). Esto significa que a veces se parte de una planificación a corto plazo y, a veces, de visión y valores y, a veces, de tutoría individual ".
• Persistencia en la gestión del cambio
• " Debe continuar el proceso hasta que el cambio esté anclado en la cultura ".
• "Necesita supervisar el proceso a lo largo de todo su ciclo de vida".
• Sentido de urgencia en la gestión del cambio

"La urgencia no es igual al miedo. El miedo duele La urgencia ayuda. "

• " Mantener el impulso. 2 a 3 semanas sin actividad visible hacen que el esfuerzo no se desarrolle ".
• " Anticipa y afronta las objeciones y la resistencia. Como en una campaña política, si los dejas sentados, la gente asumirá que son ciertos. Mantente flexible. Esté dispuesto a modificar el proceso frente a la opinión pública y los eventos en evolución ".

" Prepare el escenario creando urgencia y por qué el cambio es importante, "descongelando" a través de la comunicación ".

• " Los mejores esfuerzos de cambio a ) como la Planificación de Sistemas Socio-Técnicos: implica problemas externos / ambientales, técnicos y sociales al mismo tiempo. Más rápido es mejor. Si las cosas se alargan demasiado sin resultados y reconocimiento notables, la gente "se desgasta" y vuelve a las viejas costumbres ".
• Confianza durante el cambio
• " Arregle lo de la confianza. Todo lo demás, la visión, los valores, el sentido común de propósito y el cambio intencionado seguirán, simplemente porque la gente quiere que lo hagan ".
• Creo que terminaré con esta cosa de confianza porque estoy de acuerdo con este comentario final. arreglas la cuestión de la confianza, has eliminado muchas de las barreras para un cambio positivo. Por lo tanto, arregla la cuestión de la confianza: haz lo que dices, comunícate, di la verdad, involucra a las personas, establece metas, ayuda a las personas a aprender y desarrollarse, mide resultados Sabemos que estos son los cimientos, no solo para una gestión eficaz del cambio, sino también para las organizaciones efectivas. Ahora, protéjelos y créelos en su organización. Como decidió un departamento de recursos humanos de la universidad cuando se le dio el principio de "Hacer que las personas importen" , "como profesionales de RRHH que son," Gente que hace que las personas importen … No más enojadas ".
• Más información sobre Gestión del cambio

Apoyo ejecutivo y liderazgo en gestión del cambio

• Planificación y análisis en gestión del cambio

Comunicación en Gestión del cambio

Cha nge Lecciones de gestión sobre la participación de los empleados

• Compatibilidad con compilación para una gestión eficaz del cambio