Los desafíos de administrar y liderar una empresa a través del crecimiento rápido

Hay algunos desafíos más que suenan atractivos que lidiar con el rápido crecimiento de un negocio. Después de todo, a quien no le gustan los ingresos exorbitantes, las nuevas contrataciones rápidas y la energía y la emoción en el entorno cuando todo lo que toca un grupo parece convertirse en oro. Por supuesto, cualquier profesional que haya trabajado, dirigido o liderado un grupo o equipo durante un período de rápido crecimiento entiende que la realidad no es tan idílica como podría parecerle al observador externo.

Ya sea que esté navegando en la atmósfera similar a un tornado de una startup en auge o experimentando los beneficios de un nuevo producto exitoso en una organización establecida hace mucho tiempo, gestionar y liderar períodos de rápido crecimiento es trabajo duro. El propósito de este artículo es explorar algunos de los principales desafíos de navegar el crecimiento y ofrecer ideas para ayudarlo a tener éxito en este entorno.

Siete grandes desafíos creados por el rápido crecimiento:

1. La velocidad mata. Todo parece moverse a una velocidad lo suficientemente rápida como para hacer que parezca imposible detenerse y pensar en los próximos pasos. El rápido crecimiento crea un vórtice que absorbe el tiempo y la energía de todos en el torbellino, lo que permite poco tiempo para hacer cualquier cosa que no sea sobrevivir de una actividad a la siguiente. La velocidad se convierte en el estimulante para el grupo, con personas que se esfuerzan por moverse cada vez más rápido, todas probando los límites naturales propios y las habilidades colectivas del grupo para ejecutar.

2. La miopía prevalece. La visión organizacional colectiva está sesgada a la miopía. Todo en el primer plano inmediato es claro como el cristal y cualquier cosa que se encuentre a más de unos minutos, horas o días de distancia parece estar en algún otro espacio tiempo-espacio. El pensamiento prospectivo y la planificación estratégica están fuera de la vista en este entorno crónicamente miope.

3. La mentalidad de nave o perecer prevalece. ¡La calidad a menudo queda relegada en la misión de enviar! En algunos entornos, especialmente en tecnología y software, el mantra de "llegar al mercado y seguir mejorando" es la filosofía rectora. En otros, particularmente en torno a ofrendas de misión crítica, los fallos en la calidad crean un retrabajo excesivo y crean un lastre para la reputación de la empresa y las perspectivas de crecimiento futuro.

4. La gente procesa el desglose. En un entorno de alto crecimiento, los procesos en torno a las personas se deterioran. La incorporación es rápida y furiosa. Los filtros de selección de contratación se aflojan en la búsqueda de cuerpos en los asientos para ayudar al grupo a seguir el ritmo de las demandas. Los problemas de desarrollo profesional a largo plazo se colocan en el estacionamiento para su consideración algún día futuro.

5. ¡ETIQUETA usted es él! El desarrollo del liderazgo toma más un enfoque de promoción en el campo de batalla que un sistema deliberado guiado y dirigido por supervisores de alto rango.Los administradores primerizos se seleccionan de los contribuyentes individuales y se dejan hundir o nadar solos. Muchos se hunden.

6. Los procesos y controles no se escalan con las demandas. Los gerentes pueden efectivamente perder el control sobre el negocio y terminar nadando en un mar de caos creado por sistemas insuficientes, grandes cantidades de datos cuestionables y precisos y poco para guiar decisiones que no sean nuestras tripas totalmente poco confiables.

7. ¿Dónde están todas las ganancias? Para las startups de crecimiento rápido y los escenarios de súper crecimiento repentino en negocios más establecidos, es posible perder la pista de uno de los problemas más importantes de todos: los beneficios. Los factores estresantes en todo el sistema organizativo pueden ofuscar a este importante árbitro del éxito a medida que las personas gastan los costos y la energía a un ritmo vertiginoso con poca visión de si está haciendo dinero.

Responda estas cuatro preguntas para ayudar a mitigar los desafíos del rápido crecimiento:

Los líderes y gerentes efectivos entienden los riesgos planteados por los problemas descritos anteriormente y trabajan diligentemente para mitigar esos riesgos. Aquí hay cuatro preguntas clave para hacer y responder cuando se enfrenta a los desafíos del crecimiento rápido:

1. ¿Quién está pensando en el futuro? Alguna persona o grupo es responsable de mirar más allá del momento hacia un escenario futuro cuando el crecimiento rápido disminuye y las personas en la organización descubren que alguien se llevó la ponchera.

El líder sénior, incluido el gerente general o gerente general, es responsable de mantener una visión a largo plazo y de pensar en el futuro para el negocio. Idealmente, él o ella responsabiliza a los gerentes principales de esto a través de un diálogo continuo y un proceso de estrategia.

2. ¿Quién está pensando en la tienda? Es esencial tener a alguien enfocado en las operaciones del negocio, especialmente en lo que respecta a los problemas de procesos, sistemas, infraestructura y calidad. Si bien es contradictorio ignorar estos problemas, el modo constante de extinción de incendios en entornos de crecimiento rápido tiende a restar énfasis a la realización de mejoras e inversiones operativas. Combata esta inercia y cultive una cultura de mejora continua para agilizar los procesos, eliminar los cuellos de botella, mejorar la transparencia y garantizar que el diseño del sistema y la inversión se realicen en el contexto de las necesidades futuras. Un propietario de operaciones dedicado hará que abordar todos estos problemas sea parte del trabajo regular de todos los empleados.

3. ¿Quién está ocupándose del talento? La tendencia es contratar y promover rápidamente y resolver las cosas más tarde. Los líderes efectivos entienden el costo de sacrificar la calidad en la identificación del talento, la contratación y los procesos de desarrollo, y resisten el impulso de avanzar demasiado rápido.

Un líder sénior distribuyó la carga a la población más amplia de empleados, involucrándolos activamente en reclutar, investigar e incorporar nuevos miembros del equipo . El grupo usó las redes sociales de manera extensiva y colectiva, se enorgullecieron y desarrollaron disciplina para atraer a personas que encajan en la cultura y reflejaron la organización de calidad con la que se comprometieron a crear.

Lo mismo ocurre con las promociones. Los equipos en este entorno fueron responsables de seleccionar sus propios líderes. Este proceso de selección de grupo dio como resultado una tutoría colectiva más sólida y prácticamente eliminó la promoción del campo de batalla impulsada por el administrador y los enfoques de hundimiento o natación que son tan destructivos.

4. ¿Quién se está ocupando de la cultura? Los valores claros, significativos y procesables nunca son más importantes en una organización que durante una crisis, y los escenarios de crecimiento rápido son absolutamente una forma de crisis, aunque un poco más atractiva que una situación de rápido declive. Los líderes efectivos de alto crecimiento entienden el poder de los valores y los aprovechan a diario como un punto de referencia o guía de decisiones clave.

Si los valores no son visibles o están bien definidos, tómese el tiempo para que los empleados los ayuden a darles vida. Si están presentes, vive para ellos todos los días. Comience a comprometer los valores y envíe una señal a la organización de que son solo palabras en la pared. Vive con ellos y la señal dice: "Tomamos en serio nuestros valores. " Úsalos en todos los aspectos del negocio, desde la contratación hasta el despido, para resolver problemas, atender a los interesados ​​y hacer crecer el negocio.

The Bottom Line:

No hay nada más emocionante en el mundo de los negocios que vivir un período de hiper crecimiento. Desde una perspectiva de carrera, es como azotarse a sí mismo a un caballo salvaje y aferrándose a la vida querida durante un paseo salvaje. Sin embargo, para los líderes y gerentes, las cabezas frías deben prevalecer en los temas de estrategia, talento, operaciones y cultura o la paliza rápidamente se volverá debilitante.