A Case Study en How Bad Customer Service Costs Companies

A partir de la experiencia personal de un antiguo consultor de operaciones en Deloitte, un especialista en clientes con procesos internos rotos y administración incompetente, llega este caso de estudio ampliado en problemas de servicio al cliente. La compañía involucrada en este caso sería, en su opinión, uno de los peores de esos clientes.

Relevancia para las finanzas:

Este caso es muy relevante para las carreras financieras porque los resultados financieros se derivan de las decisiones de compra de los consumidores, quienes se ganan o pierden por la calidad del servicio al cliente, o bien lo que experimentan directamente, se les informa por amigos y parientes, o leer en publicaciones como Consumer Reports .

Consulte nuestra discusión sobre el cuadro de mando integral, un marco analítico para la administración que intenta enfocarse en los impulsores clave de la rentabilidad, incluido el servicio al cliente y la satisfacción del cliente. Aparentemente, la compañía en este estudio de caso no ha aceptado el enfoque del cuadro de mando integral o no lo ha implementado correctamente.

Además, las compañías que no invierten en el servicio al cliente pueden experimentar una alta rotación entre su personal de servicio al cliente, lo que hace que el problema sea aún más grave. A los empleados con altos estándares no les gustará estar asociados con un proveedor de servicios de calidad inferior. Por otra parte, pocos empleados disfrutarán tratar constantemente con clientes iracundos, enojados por el mal servicio.

El problema de la industria:

Las empresas de telefonía de hoy en día son famosas por sistemas heredados anticuados, fragmentados y fuertemente reparados para facturación, entrada de pedidos, cumplimiento de pedidos, informes de problemas y localización de problemas, así como centros de llamadas dispersos en todo el país y pobres internos las comunicaciones, la cultura de pasar el dinero y la falta de seguimiento cuando se trata de resolución de quejas, y el personal de servicio al cliente inadecuadamente capacitado, incluso a nivel de supervisión.

Además, el servicio al cliente tiene poco personal en muchas de estas compañías, lo que hace que los tiempos de espera sean una hora o más comunes.

Este es un desafortunado subproducto de la ruptura en 1984 del casi-monopolio de AT & T en el servicio telefónico y la subsiguiente desregulación parcial del servicio telefónico. El antiguo sistema Bell, por el contrario, era ampliamente conocido como un modelo de servicio al cliente, con operadores en vivo y personal de servicio de fácil acceso, y los problemas se resolvían rápidamente.

Los detalles:

Una entrada de pedidos fallida para una actualización del servicio desde un servicio de telefonía normal simple basado en cables de cobre (llamado POTS en el lenguaje de la industria) a un paquete de servicios de telefonía de fibra óptica, Internet y televisión por cable. "Garantía sin preocupaciones" en la literatura de marketing de la empresa, con estos desafíos:

• El tono de marcado se cortó 18 horas antes del cambio de servicio, sin previo aviso.
• El tono de marcado estuvo fuera durante 112 horas seguidas.
• Tener que realizar 22 llamadas por separado a la compañía telefónica para rectificar la situación.
• Gasto de más de 12 horas acumulativas en el teléfono con más de 50 empleados diferentes de la compañía telefónica durante 5 días en un intento de restablecer el tono de marcado (la compañía hace imposible el seguimiento con un agente de servicio al cliente específico).
• Tres fechas límite prometidas para restaurar el tono de marcado que se perdieron, y sin seguimiento por parte del personal de la compañía telefónica que las prometió.
• Solo 2 de las aproximadamente 50 personas de la compañía telefónica a las que el cliente habló mostraron interés en hacerse cargo de su problema y en ver su resolución.
• El "Soporte técnico en vivo 24/7" como se prometió en la literatura de marketing para el paquete de servicios de fibra óptica en realidad no estuvo disponible antes de las 8:00 a.m. en un día laborable, un sábado por la noche y un domingo por la mañana.

La garantía falsa:

La oficina del presidente y del director ejecutivo expresaría conmoción después de la revelación (en base a lo anterior) de que el soporte técnico está lejos de ser una operación 24/7.

Desprecio flagrante para el cliente:

Un punto bajo en particular en esta odisea de servicio al cliente fue cuando, después de esperar en espera durante más de una hora un sábado por la tarde, el cliente finalmente habló con un Gerente de Escalación que reclamó que (a) no tenía acceso a ningún sistema de seguimiento de problemas que pudiera contener notas del personal de servicio al cliente sobre las llamadas anteriores del cliente, y que (b) el cliente tenía un problema de facturación y que, por lo tanto, necesitaba hablar con el Departamento de facturación. El Gerente de escalamiento transfirió la llamada al departamento de facturación, que (como seguramente sabía) estuvo cerrado durante el fin de semana, por lo tanto, finalizó la llamada.

Un experto independiente de la industria que revisó este caso cree que este gerente fue demasiado perezoso para ayudarlo, e inventó dos excusas que no resisten el escrutinio. En las empresas con una fuerte cultura de atención al cliente, cualquiera que hiciera algo como esto ante un cliente sería despedido inmediatamente, como un deudor y un detractor de valor.

Reguladores llamados:

Al final, solo después de presentar una queja formal ante la junta de servicios públicos de su estado, el cliente finalmente resolvió el problema. Además, está claro que, si el cliente no hubiera resuelto este problema como su obsesión de tiempo completo durante 5 días, nunca habría recibido tono de marcado.

A Postscript:

Un vecino de este mismo cliente, mientras tanto, seguía recibiendo avisos sobre deficiencias de pago a pesar de tener los cheques cancelados para demostrar lo contrario. Restaurar el servicio le llevó a realizar una cantidad similar de llamadas, solo para que las notificaciones de deficiencia continúen. Estos problemas se produjeron después de que ella pidió cambiar la cuenta a su nombre, después de la muerte de su esposo.

Este problema parece ser generalizado y bien conocido, basado en evidencia anecdótica, y ha llevado a muchos herederos de propiedades a no intentar cambiar el nombre de facturación después de una muerte.