Evaluar el potencial de liderazgo utilizando el modelo de 9 cajas

Al utilizar el rendimiento y la matriz potencial (nueve recuadros), los líderes se evalúan en dos dimensiones: el desempeño y el potencial del liderazgo.

Los gerentes de las dos dimensiones

generalmente pueden calificar a sus empleados con bastante precisión y confianza cuando se trata de evaluar el desempeño. Las discusiones son impasibles y no controvertidas. A menudo traen copias de las evaluaciones de desempeño de los empleados (últimos tres años) o cuadros de indicadores comerciales a las reuniones de revisión de talentos, y califican al empleado en una escala simple de tres puntos:

A es igual a alto rendimiento; B es igual a medio; C es igual a bajo

Los gerentes suelen tener problemas cuando se trata de evaluar el potencial. También es donde el uso del modelo de nueve cajas es criticado o confuso.

El potencial a menudo se define como:

1 es igual a un potencial alto; 2 es igual a potencial medio; 3 es igual a bajo potencial

Hay dos razones por las que evaluar el potencial es tan difícil:

1. Las personas no siempre son claras y consistentes sobre qué medios potenciales y cómo evaluarlo

2. A diferencia de evaluar el rendimiento (el pasado), evaluar el potencial implica predecir el futuro. Predecir el futuro nunca puede ser 100 por ciento exacto; si lo fuera, todos podríamos hacernos ricos jugando en la bolsa de valores o en los juegos de azar, y no existiría nada parecido a un "colapso" del draft de la NFL. "

Las Siete Maneras

Si bien la evaluación del potencial siempre es algo subjetiva e incierta, hay algunas cosas que podemos hacer para mejorar el proceso. Los enumeraré en orden de simple a más complejo.

Según mi experiencia, lo más complejo no siempre se traduce en más preciso. Más complejo puede significar que puede ser más costoso y requerir mucho tiempo, pero no siempre más efectivo.

Acuerde una definición de lo que significa el potencial. Es una definición común, y una que yo uso es: "Promocionable para un rol de liderazgo significativamente más grande. "Es una definición simple, y la mayoría de los gerentes superiores no tienen problemas con eso.

Cualquier variación está bien, siempre y cuando todos estén usando la misma definición.

Discuta a cada empleado como parte de una reunión de revisión de talentos . Obtener múltiples perspectivas de todo el equipo de liderazgo ayuda a reducir el "sesgo del evaluador único" y mejora la precisión.

Use una lista válida de atributos que describan potencial . Hay muchos modelos basados ​​en la investigación, incluida la agilidad de aprendizaje de Korn Ferry (Lominger), el modelo potencial de Development Dimension International (DDI) y la lista de Ram Charon.

La forma más sencilla de usar una de estas listas es simplemente dar una lista a los evaluadores y decirles que consideren los atributos al calificar a cada empleado para potencial.Otros pueden preferir un enfoque más cuantitativo y "calificar" a cada empleado contra cada elemento de la lista para obtener una calificación final.

Por ejemplo, para una lista de diez posibles criterios, calcule el número total de atributos que el empleado tiene respuestas y use la siguiente puntuación:

0-3 es igual a Bajo; 4-7 es igual a Medio; 8-10 es igual a Alto

Tenga en cuenta que existe el peligro de dar un número a una evaluación subjetiva: puede crear la ilusión de certeza. Si bien las cifras solo proporcionan una forma de cuantificar el juicio, tener un sistema de puntuación común podría ayudar a mejorar la previsibilidad y al menos reducir parte de la ansiedad de los gerentes.

Use una evaluación o evaluaciones . Algunas de las mismas organizaciones mencionadas te venderán instrumentos de evaluación que miden sus posibles criterios. Existen muchos otros instrumentos de evaluación que pretenden medir el potencial, demasiados como para mencionarlos. Solo asegúrese de que la evaluación sea válida y confiable.

Pruebe al empleado observando su comportamiento y resultados en un programa de desarrollo ejecutivo . Los programas de desarrollo ejecutivo de "aprendizaje activo" a menudo involucran a empleados de alto potencial que trabajan en equipos para resolver problemas empresariales reales. Brindan una oportunidad excelente para que observadores entrenados vean a estos empleados en acción. Se les puede evaluar su capacidad para trabajar en equipo, liderar, sus habilidades analíticas, su capacidad de influencia, su receptividad a los comentarios y su agilidad de aprendizaje.

Aunque la mayoría de los participantes en estos programas entienden que la evaluación es parte del trato, es una buena práctica deletrear esto explícitamente antes del programa.

Entrevistas . Los consultores de búsqueda son expertos en la evaluación de la capacidad y el potencial, y muchas empresas los contratan para evaluar el potencial de liderazgo de los empleados actuales. Solo tenga cuidado con el sesgo incorporado que puede existir contra los empleados actuales, i. mi. , se ganan la vida recurriendo a candidatos externos .

Usa un centro de evaluación. Un centro de evaluación es básicamente un guante estructurado de evaluaciones, pruebas, simulaciones, ejercicios y entrevistas diseñados para medir el potencial. Normalmente son administrados por psicólogos organizacionales o algún otro tipo de Ph. D con capacitación especializada. Si bien los considero altamente efectivos, también pueden ser bastante caros, tanto como $ 10, 000 o más por persona.

Nuevamente, evaluar el potencial siempre será parte del arte y parte de la ciencia. Usar cualquiera o todas las técnicas anteriores eliminará gran parte de las conjeturas y aumentará su nivel de confianza de que está seleccionando a los empleados adecuados para roles de liderazgo críticos.