10 Dolores de crecimiento más dañinos en una pequeña empresa

Cuando una organización no ha tenido éxito en desarrollar los sistemas internos que necesita en una determinada etapa de crecimiento, comienza a experimentar "dolores de crecimiento".

Los dolores de crecimiento en una pequeña empresa son síntomas que una organización necesita para hacer una transición.

Examinemos los dolores de crecimiento organizativo más comunes y analicemos el grado en que los diferentes tamaños y tipos de experiencia comercial experimentan dolores de crecimiento, según los datos recopilados en los últimos veinte años.

Los diez dolores de crecimiento organizativo más comunes

A medida que las organizaciones contratan más empleados y hacen más negocios, a menudo experimentan una variedad de dolores de crecimiento que indican que algo ha ido mal en el proceso de desarrollo organizacional .

Estos son los diez dolores de crecimiento organizativo más comunes que los empresarios deben estar preparados para enfrentar en sus empresas:

1. Las personas sienten que "no hay suficientes horas en el día".
2. La gente pasa demasiado tiempo "apagando incendios".
3. La gente no está al tanto de lo que otras personas están haciendo.
4. La gente no comprende a dónde va la empresa.
5. Hay muy pocos buenos gerentes.
6. Las personas sienten que "tengo que hacerlo yo mismo si quiero hacerlo bien".
7. La mayoría de las personas siente que las reuniones son una pérdida de tiempo.
8. Cuando se hacen los planes, hay muy poco seguimiento, por lo que las cosas simplemente no se hacen.
9. Algunas personas se sienten inseguras sobre su lugar en la empresa.

10. La empresa continúa creciendo en ventas pero no en ganancias.

Cada uno de estos dolores de crecimiento se describe a continuación.

1. La gente siente que "no hay suficientes horas en el día".

Uno de los dolores de crecimiento organizacional más comunes es la queja de que nunca hay tiempo suficiente. Los empleados sienten que podrían trabajar veinticuatro horas por día, siete días a la semana, y aún no tienen tiempo suficiente para hacer todo.

Comienzan a quejarse de "sobrecarga" y estrés excesivo. Tanto los individuos como los departamentos sienten que siempre intentan ponerse al día pero nunca lo logran. Cuanto más trabajo hacen, más parece haber, lo que resulta en un ciclo interminable. Las personas se sienten como si estuvieran en una cinta de correr.

Los efectos de estos sentimientos pueden ser de gran alcance. En primer lugar, la creencia de los empleados de que están siendo sobrecargados innecesariamente puede traer problemas de moral. Las quejas pueden aumentar En segundo lugar, los empleados pueden comenzar a experimentar enfermedades físicas provocadas por el estrés excesivo. Estos problemas psicológicos y físicos pueden conducir a un aumento del ausentismo, lo que puede disminuir la productividad de la empresa. Finalmente, los empleados pueden simplemente decidir que ya no pueden operar bajo estas condiciones y pueden abandonar la organización.Esto dará lugar a costos de rotación y costos de reemplazo significativos relacionados con la contratación, selección y capacitación de nuevas personas.

Cuando muchos empleados tienen la sensación de que no hay suficiente tiempo en el día, generalmente nadie está sufriendo más por este sentimiento que el empresario fundador de la compañía. El empresario, sintiéndose últimamente responsable del éxito de la empresa, puede trabajar dieciséis horas al día, siete días a la semana, en un esfuerzo por mantener a la compañía operando de manera efectiva y ayudarla a crecer.

A medida que la organización crece, el emprendedor comienza a darse cuenta de que ya no puede ejercer un control total sobre su funcionamiento. Esta realización puede dar lugar a una gran cantidad de estrés personal.

2. La gente pasa demasiado tiempo "Apagando incendios. "

Un segundo dolor en crecimiento común se manifiesta en el excesivo tiempo que se dedica a las crisis a corto plazo:" apagar incendios ". "Este problema generalmente resulta de una falta de planificación a largo plazo y, típicamente, de la ausencia de un plan estratégico. Los empleados individuales y la organización en su conjunto viven día a día, sin saber qué esperar. El resultado puede ser una pérdida de productividad organizacional, efectividad y eficiencia.

Los ejemplos del problema de "apagar incendios" son fáciles de encontrar. En una compañía, la falta de planificación hizo que los pedidos se apresuraran innecesariamente, lo que generó una presión excesiva sobre los empleados y una caída en la productividad del lugar de trabajo. Los conductores tenían que ser contratados los fines de semana y las tardes para entregar los pedidos, algunos de los cuales ya estaban atrasados. En otras compañías, la falta de planificación puede producir otras crisis a corto plazo. Por ejemplo, la falta de planificación puede provocar escasez de vendedores. Debido a esta escasez, una empresa puede verse obligada a contratar nuevas personas y ponerlas a trabajar casi de inmediato, a veces sin la capacitación adecuada. Esto, a su vez, puede contribuir a problemas de productividad a corto plazo porque las nuevas personas no poseen las habilidades necesarias para ser buenos vendedores.

Los incendios eran tan comunes en una empresa fabricante de $ 50 millones que los gerentes comenzaron a llamarse "bomberos", y la gerencia superior recompensó a los mandos intermedios por su habilidad en el manejo de las crisis.

Cuando se hizo evidente que los gerentes que habían sido efectivos en "prevención de incendios" estaban siendo ignorados, algunos de ellos se convirtieron en "pirómanos" para llamar la atención de la alta gerencia.

3. La gente no está al tanto de lo que otras personas están haciendo.

Otro síntoma de dolores de crecimiento organizativo es que muchas personas desconocen cada vez más la naturaleza exacta de sus trabajos y cómo estos trabajos se relacionan con los de los demás.

Esto crea una situación en la que las personas y los departamentos hacen lo que quieren y dicen que las tareas restantes "no son nuestra responsabilidad". "Pueden surgir disputas constantes entre personas y departamentos sobre la responsabilidad. La organización puede convertirse en un grupo de facciones aisladas ya veces menguantes.

Estos problemas suelen ser el resultado de la falta de un organigrama y las funciones precisas y las definiciones de responsabilidad, así como la formación de equipos efectivos.Las relaciones entre personas y entre departamentos, así como las responsabilidades individuales, pueden no estar claras.

El aislamiento de los departamentos entre sí puede dar como resultado la duplicación de esfuerzos o tareas que permanecen incompletas porque son "responsabilidad de otra persona". "Los argumentos constantes entre departamentos también pueden ocurrir sobre el territorio y los recursos de la organización.

4. La gente no entiende sobre hacia dónde se dirige la empresa.

Otro dolor en crecimiento típico es la falta generalizada de conocimiento de hacia dónde se dirige la empresa.

Los empleados pueden quejarse de que "la empresa no tiene identidad" y culpan a la alta gerencia por no proporcionar suficiente información sobre la dirección futura de la empresa o, peor aún, creen que ni siquiera la alta gerencia sabe cuál será esa dirección.

Básicamente, ha habido un colapso de comunicación. Este fue uno de los problemas críticos en los Laboratorios Wang que llevó a la renuncia de Frederick Wang, hijo del fundador de la compañía, An Wang. Parece que la alta gerencia de Wang no logró desarrollar y / o comunicar su estrategia para maximizar las oportunidades de mercado. Como resultado, los vendedores se confundieron sobre qué mercado Wang quería seguir.

Cuando la comunicación insuficiente se combina con cambios rápidos, como suele ser el caso en las empresas en crecimiento, los empleados pueden comenzar a sentirse ansiosos. Para aliviar esta ansiedad, pueden crear sus propias redes para obtener la información deseada o llegar a creer que conocen la dirección de la empresa a pesar de que la gerencia no ha comunicado esta información. Si la ansiedad aumenta hasta el punto en que se vuelve insoportable, los empleados pueden comenzar a abandonar la empresa.

El volumen de negocios de este tipo puede ser muy costoso para una empresa.

5. Hay muy pocos buenos gerentes.

Aunque una empresa puede tener un número significativo de personas que tienen el título de "gerente", es posible que no tenga muchos buenos gerentes. Los gerentes pueden quejarse de que tienen responsabilidad, pero no tienen autoridad. Los empleados pueden quejarse por la falta de dirección o retroalimentación que sus gerentes brindan. La organización puede notar que algunos de sus componentes tienen una productividad significativamente más alta o más baja que otros.

También puede estar plagado de gerentes que constantemente se quejan de que no tienen tiempo para completar sus responsabilidades administrativas porque están demasiado ocupados haciendo negocios. Cuando se produce alguno o todos estos eventos, algo está mal con la función de gestión de la organización.

El problema puede ser que la compañía haya promocionado a "hacedores" exitosos (vendedores, oficinistas, etc.) al rol de gerente, asumiendo que también tendrán éxito en este rol. Sin embargo, estos dos roles requieren habilidades significativamente diferentes. Por lo tanto, sin la capacitación adecuada, muchos "hacedores" fallarán en el rol del gerente. Su tendencia a continuar "haciendo" se reflejará en una mala capacidad de delegación y una coordinación deficiente de las actividades de los demás. Los subordinados pueden quejarse de que no saben lo que se supone que deben hacer.

Problemas como estos sugieren que la compañía no está dedicando recursos suficientes para desarrollar un grupo de talento gerencial.

Puede depender demasiado de la capacitación en el lugar de trabajo en lugar de los programas formales de desarrollo gerencial. Por ejemplo, durante los días de rápido crecimiento en Ashton-Tate, los gerentes se multiplicaron casi tan rápido como los conejos. Un gerente declaró: "Me contrataron y luego me llevaron a mi departamento. La escolta dijo: 'Aquí está su departamento.

Ejecútalo. "De manera similar, el rápido crecimiento en Apple Computers llevó a Steve Jobs a traer" gerentes profesionales ", incluido John Sculley, para ayudar a administrar la empresa, porque la compañía no había desarrollado un cuadro de gerentes a medida que crecía.

Los problemas de gestión también pueden ser el resultado de restricciones organizacionales reales o percibidas que restringen la autoridad de un gerente. La sensación de que solo la alta dirección tiene la responsabilidad de tomar decisiones es común en las empresas que hacen la transición a la gestión profesional. Es una reliquia de los días en que el empresario fundador tomaba todas las decisiones de la empresa.

6. La gente siente que "tengo que hacerlo yo mismo si quiero hacerlo bien". "

Cada vez más, a medida que las personas se sienten frustradas por la dificultad de hacer las cosas en una organización, llegan a sentir que" si quiero hacer algo correctamente, tengo que hacerlo yo mismo. "Este síntoma, como la falta de coordinación, es causado por la falta de roles, responsabilidades y vínculos claramente definidos entre los roles.

Como se discutió anteriormente, cuando los roles y responsabilidades no están claramente definidos, los individuos o departamentos tienden a actuar por sí mismos porque no saben de quién es la responsabilidad de una tarea determinada. También pueden hacer la tarea ellos mismos para evitar la confrontación, ya que la persona o el departamento al que intentan delegar una responsabilidad puede rechazarla.

Operando bajo esta filosofía, los departamentos se aislan unos de otros y el trabajo en equipo se vuelve mínimo. Cada parte de la empresa "hace lo suyo" sin considerar el bien del conjunto. La comunicación entre la gerencia y los niveles más bajos de la organización y entre los departamentos puede ser mínima porque la organización no tiene un sistema formal a través del cual se pueda canalizar la información.

7. La mayoría de las personas siente que las reuniones son una pérdida de tiempo.

Reconociendo que existe una necesidad de una mejor coordinación y comunicación, la organización en crecimiento puede comenzar a celebrar reuniones. Desafortunadamente, en muchas empresas estas reuniones no son más que discusiones entre personas. No tienen agendas planificadas, y a menudo no tienen un líder designado. Como consecuencia, las reuniones se convierten en una batalla para todos, tienden a prolongarse interminablemente y rara vez dan lugar a decisiones.

Las personas se sienten frustradas y concluyen que "nuestras reuniones son una pérdida de tiempo. "

Por ejemplo, poco después de que John Sculley se uniera a Apple Computer, asistió a una reunión de administración en Pajaro Dunes, California, donde Apple tuvo muchos retiros. Mientras Sculley intentaba enfocarse en asuntos estratégicos, tuvo relativamente poco éxito en controlar la discusión.El procedimiento operativo tradicional para este grupo consistía en que los miembros dijeran lo que tenían en mente, independientemente de su base fáctica o su relevancia para el tema particular de la agenda.

Como resultado, fue difícil lograr los objetivos de tales reuniones de manera efectiva.

Otras quejas sobre reuniones implican falta de seguimiento de las decisiones que se toman. Algunas compañías programan reuniones de planificación anuales o mensuales durante las cuales se fijan metas para empleados, departamentos y la empresa en general. Estas sesiones son una pérdida de tiempo si las personas ignoran los objetivos que se han establecido o no monitorean su progreso hacia estos objetivos.

Un ejemplo más de uso ineficaz del tiempo de reunión puede aparecer en el proceso de evaluación del desempeño. En muchas organizaciones que están comenzando a hacer la transición a la gestión profesional, las evaluaciones de desempeño son meras discusiones entre el supervisor y el subordinado. Los objetivos de rendimiento objetivo no se pueden establecer o, si se establece, pueden no ser monitoreados por el empleado o el gerente. Los gerentes en estas empresas también tienden a evitar proporcionar comentarios negativos.

Sin dicha retroalimentación, los empleados no pueden aprender lo que deben hacer para mejorar el rendimiento. Debido a que se intercambia poca información real, las reuniones de evaluación del desempeño son una pérdida de tiempo tanto del supervisor como del subordinado.

8. Cuando se hacen los planes, hay muy poco seguimiento, por lo que las cosas simplemente no se hacen.

Otra señal de un emprendimiento con dolores de crecimiento es la falta de seguimiento una vez que se hacen los planes.

Reconociendo que la necesidad de planificación es mayor que en el pasado, un emprendedor puede introducir un proceso de planificación. Las personas hacen los movimientos de preparación de planes de negocios, pero las cosas que se planearon simplemente no se hacen. En un caso sorprendente, no hubo seguimiento simplemente porque el plan, después de estar preparado, simplemente permaneció en un cajón durante todo el año hasta el proceso de planificación del año siguiente. Cuando se le preguntó sobre el plan, un alto directivo declaró: "Oh, eso. Está en mi escritorio, nunca lo miro. "

En algunos casos no hay seguimiento porque la compañía aún no ha desarrollado sistemas adecuados para monitorear sus objetivos. Por ejemplo, muchas empresas desean controlar los objetivos financieros, pero no han desarrollado un sistema de contabilidad que pueda proporcionar la información necesaria para hacerlo.

En otros casos, el seguimiento no ocurre porque el personal no ha recibido la capacitación adecuada para establecer, supervisar y evaluar los objetivos. Establecen objetivos que no se pueden alcanzar o no se pueden medir, o no saben cómo evaluar y proporcionar retroalimentación útil sobre el logro de los objetivos. Estos problemas tienden a aparecer con mayor frecuencia en el proceso de evaluación del desempeño.

9. Algunas personas se sienten inseguras sobre su lugar en la empresa.

Como consecuencia de otros dolores de crecimiento en la organización, los empleados comienzan a sentirse inseguros sobre su lugar en la empresa.

Por lo general, el emprendedor se preocupa por los problemas que enfrenta la organización y, por lo tanto, contrató a un gerente de "peso pesado" del exterior.Esta acción puede haber sido acompañada por la terminación de uno o más gerentes actuales. Los empleados se sienten ansiosos, en parte, porque no comprenden las razones de estos y otros cambios. Cuando la ansiedad es demasiado alta, puede provocar problemas de estado de ánimo o una rotación excesiva.

Los empleados también pueden volverse inseguros porque no pueden ver el valor de su posición en la empresa. Esto ocurre cuando los roles y responsabilidades no están claramente definidos y las terminaciones también están ocurriendo. Los empleados comienzan a preguntarse si serán los próximos a "obtener el hacha". "En un intento de protegerse, mantienen sus actividades en secreto y no" hacen olas ". "Esto resulta en aislamiento y una disminución en el trabajo en equipo.

Departamentos enteros pueden sufrir la necesidad de permanecer aislados para protegerse de ser eliminados. Esto puede conducir a una cierta cantidad de esquizofrenia entre los empleados. Comienzan a preguntar: "¿Soy leal a mi departamento o a la organización en general? "

10. La empresa continúa creciendo en ventas pero no en ganancias.

Si se permite que todos los demás dolores de crecimiento existan, puede surgir un síntoma final. En algunos casos, las ventas continúan aumentando mientras que las ganancias se mantienen estables, por lo que la empresa solo está logrando aumentar su carga de trabajo. En el peor de los casos, las ventas aumentan mientras que las ganancias totales realmente disminuyen. Como verá en los capítulos que siguen, las compañías pueden comenzar a perder dinero sin tener una idea de por qué. La pérdida del negocio puede ser bastante significativa, a pesar de que las ventas han aumentado. Hay muchos ejemplos de empresas emprendedoras que han experimentado este problema, incluidos Apple Computer, Maxicare, Wang Laboratories, People Express y Osborne Computer.

En un número significativo de empresas, la disminución en las ganancias puede ser el resultado de una filosofía subyacente que enfatiza las ventas. Las personas en dichas compañías pueden decir: "Si las ventas son buenas, entonces las ganancias también serán buenas" o "Las ganancias se arreglarán por sí mismas". "El beneficio en estas empresas no es un objetivo explícito, sino simplemente lo que queda después de los gastos.

En las empresas orientadas a las ventas, las personas a menudo se acostumbran a gastar lo que necesitan para hacer una venta o promover la organización. Las organizaciones también pueden sufrir debido a los sistemas que recompensan a los empleados por lograr objetivos de ventas en lugar de objetivos de ganancias.

Midiendo dolores de crecimiento organizacional

Algunas personas creen que la solución a los problemas de crecimiento es evitar el crecimiento.

Desafortunadamente, muy poco después de que se funda una organización, debe crecer o morirá. Sin embargo, los gerentes pueden controlar la tasa de crecimiento, pero no es realista intentar permanecer en un determinado tamaño o etapa de desarrollo.

Esto significa que debemos aprender cómo administrar el crecimiento y las inevitables transiciones que requiere. Los gerentes de empresas de rápido crecimiento de cualquier tamaño o tipo deben aprender a reconocer los dolores de crecimiento organizativo y tomar medidas para aliviarlos, de modo que sus organizaciones puedan continuar funcionando con éxito.