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Algo interesante sucede en el camino hacia el desarrollo como gerente. Su experiencia técnica, el conocimiento y las habilidades que le permitieron destacarse como colaborador individual, es decididamente menos valiosa en este nuevo nivel. Desafortunadamente, muchos gerentes pasan por alto este punto y consumen una gran cantidad de energía esforzándose por seguir siendo la persona más inteligente en la sala.
Los gerentes inteligentes aprenden rápidamente a aprovechar la experiencia de los miembros del equipo para desarrollar el rendimiento del equipo y del grupo y apoyar el desarrollo individual.
En otras palabras, los gerentes inteligentes aprenden a dejar de ser expertos en cada tema y a desarrollar nuevos expertos en sus equipos.
Lo que tienes aquí no lo hará avanzar:
Para muchos gerentes primerizos acostumbrados a servir como expertos en sus roles como contribuyentes individuales, dejar de lado esta parte de su persona en el lugar de trabajo es difícil. Las personas que son altamente competentes en sus trabajos asocian naturalmente su pericia técnica o especializada con su éxito: se convierte en parte de su identidad profesional y personal.
Lo que no reconocen es que las reglas de supervivencia y éxito han cambiado, con menos énfasis en su conocimiento especializado y más en su capacidad para entregar resultados comerciales a través de otros. El fracaso en comprender y adaptarse a esta nueva realidad crea una gran variedad de problemas para el gerente y los miembros del equipo.
Cuando el gerente actúa como experto, aparecen las fracturas por tensión:
El gerente que insiste en mantener el rol de experto agrega estrés a su equipo de varias maneras.
Algunos de los más comunes incluyen:
- Los miembros del equipo perciben que su experiencia técnica se ve desvalorizada por la insistencia del gerente en proporcionar todas las respuestas o tener siempre la respuesta final.
- En lugar de crear una atmósfera de equipo, el gerente como experto refuerza un entorno jerárquico.
- Las personas se vuelven resentidas con el tiempo ya que reconocen que sus ideas y opiniones no cuentan. Este resentimiento se manifiesta como un comportamiento agresivo o, lo que el gerente interpreta como malas actitudes.
- La iniciativa personal se desvanece a medida que los miembros del equipo se acostumbran al gerente que proporciona todas las respuestas.
- El rendimiento general sufre a medida que el entorno de trabajo del grupo se torna agrio y el gerente se convierte cada vez más en un cuello de botella, con los miembros del equipo esperando que él opine sobre cada tema.
Cuando los nuevos gerentes deben hundirse o nadar:
La transición de colaborador individual a gerente es un desafío. La tasa de desgaste o abandono de los gerentes primerizos es inaceptablemente alta en muchas empresas, en gran parte debido a que se ofrece poca capacitación avanzada, e incluso menos capacitación posterior a la promoción. Muchos gerentes tienen que hundirse o nadar con sus nuevos deberes . Cuando enfrentan un alto grado de ambigüedad sobre su nuevo rol, naturalmente vuelven a lo que les ha funcionado históricamente: su capacidad para navegar por problemas difíciles basándose en su conocimiento especializado.
Si se encuentra viviendo en un escenario similar, aquí hay seis ideas para ayudar a suavizar la transición de experto a gerente sin introducir las fracturas por estrés descritas anteriormente:
Seis ideas para ayudarlo a pasar del experto solo al gerente efectivo:
- Repensa tu misión. Como gerente, su nueva misión es crear un entorno de trabajo con su equipo que lo aliente a hacer su mejor trabajo. Su experiencia técnica nunca es el punto focal. Permitir que los miembros de su equipo desarrollen y luego muestren su experiencia es el corazón de su misión.
- Céntrate en cultivar la confianza. Afirmar continuamente su experiencia técnica combate el proceso de creación de confianza. En su lugar, haga preguntas y anime a las personas a que ofrezcan y persigan sus ideas. Su disposición a dejar que experimenten e incluso tropezar demuestra su confianza y apoyo.
- Enseñar Existe una diferencia entre aceptar el trabajo de los miembros de su equipo que proporcionan las respuestas o las ideas contrarias y enseñarles lo que sabe. Los gerentes que enseñan, particularmente en los niveles de primera línea, están apoyando el desarrollo de los miembros de su equipo de una manera convincente.
- Resiste tu instinto de respuesta y en su lugar, haz una pregunta simple . La pregunta más importante que un gerente puede implementar diariamente cuando los miembros del equipo buscan ayuda es: "No estoy seguro. ¿Qué crees que deberías hacer? " Tu instinto es, por supuesto, responder a la consulta inicial en función de tu experiencia técnica. En muchos casos, la respuesta puede ser dolorosamente obvia para usted. No obstante, lo mejor que puede hacer es reprimir el impulso de ofrecer una respuesta y pedir sus ideas. Al hacer esto, estimula el pensamiento crítico y demuestra que confía en las personas para pensar y actuar por sí mismos.
- Promover el aprendizaje individual y en equipo . Una parte clave del éxito en su misión de crear un ambiente de trabajo que fomente el crecimiento y el desempeño es modelar los comportamientos esenciales para el aprendizaje. Invierta en los miembros de su equipo cuando sea posible. Envíelos a capacitación técnica o temática. Deles tiempo para asistir a seminarios educativos o seminarios web. Construye una biblioteca de recursos de equipo. Aliéntelos a enseñarle al grupo lo que aprenden de sus esfuerzos.
- Use comentarios positivos para reforzar la iniciativa individual y de equipo . Además de las acciones anteriores, es esencial que ofrezca retroalimentación positiva a las personas o grupos que muestren iniciativa y aborden los problemas difíciles en el lugar de trabajo. Haga que sus comentarios sean valiosos al especificar los comportamientos positivos y el impacto que tuvieron en los resultados. Enjuague y repita a diario.
The Bottom-Line:
El éxito como gerente se trata menos de su capacidad técnica y más acerca de su capacidad para extraer lo mejor de los demás.La experiencia que le sirvió tan bien en el pasado ahora debe dejar de lado las nuevas habilidades centradas en apoyar y desarrollar a los demás. Comience reformulando su misión profesional y luego concéntrese en cultivar una nueva capa de habilidades que respalden su crecimiento como gerente y líder.
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