Cómo un supervisor puede gestionar el ausentismo

Según una Encuesta de ausencia no programada de CCH, los empleadores están perdiendo terreno cuando se trata de mantener a los trabajadores en el trabajo. Las tasas de ausentismo no programado han aumentado a su nivel más alto desde 1999.

Lo que sigue siendo motivo de gran preocupación es que casi dos de cada tres empleados que no se presentan a trabajar no están físicamente enfermos.

Para la mayoría de las empresas, la responsabilidad de gestionar el ausentismo recae principalmente en los supervisores inmediatos.

Estos supervisores suelen ser las únicas personas que saben que un determinado empleado está ausente.

Están en la mejor posición para comprender las circunstancias que rodean la ausencia de un individuo y para detectar un problema en una etapa temprana. Por lo tanto, su participación activa en los procedimientos de ausencia de la compañía es fundamental para la eficacia general y el éxito futuro de una política o programa de ausencia.

Tristemente, sin embargo, la mayoría de los supervisores no han recibido ninguna orientación o capacitación en la gestión del ausentismo. Se han dejado solos para llevar a cabo la tarea, a menudo impopular, de identificar, confrontar y resolver el abuso de ausencia.

Para garantizar que los supervisores se sientan cómodos y competentes en su función de gestionar el ausentismo, deben contar con el apoyo total de la administración superior. Todas las partes deben conocer el objetivo de las políticas y procedimientos de ausencia. Debería haber discrepancias entre los departamentos; una política puede perder su efectividad.

Para proporcionar más consistencia, los supervisores deben ser entrenados en sus responsabilidades sobre la gestión del ausentismo, aconsejarles cómo llevar a cabo entrevistas efectivas para volver al trabajo, y educados en el uso de procedimientos disciplinarios cuando sea necesario.

Las responsabilidades del supervisor

Además de garantizar que el trabajo esté adecuadamente cubierto durante la ausencia del empleado, hay varias otras acciones críticas que los supervisores deben tomar para gestionar el ausentismo.

Deberían:

• asegurarse de que todos los empleados estén al tanto de las políticas y procedimientos de la organización para tratar con la ausencia,
• sea el primer punto de contacto cuando un empleado llame por teléfono,
• mantenga el detalle apropiado , registros de ausencias precisos y actualizados para su personal (por ejemplo, fecha, naturaleza de la enfermedad / motivo de la ausencia, fecha esperada de regreso al trabajo, certificación del médico si es necesario),
• identifique cualquier patrón o tendencia de ausencias que causan preocupación,
• realizar entrevistas de retorno al trabajo, y
• implementar procedimientos disciplinarios cuando sea necesario.

La entrevista de regreso al trabajo

La capacitación de los supervisores sobre cómo manejar mejor el ausentismo debe incluir instrucciones sobre cómo llevar a cabo entrevistas efectivas y justas para el regreso al trabajo.Recientes encuestas nacionales indican que estas entrevistas se consideran una de las herramientas más efectivas para manejar el ausentismo a corto plazo1.

La discusión sobre el regreso al trabajo permitirá al supervisor dar la bienvenida al empleado para que vuelva al trabajo, además de demostrar el firme compromiso de la administración con el control y la gestión del ausentismo en el lugar de trabajo. La entrevista permitirá que se realice un control para que el empleado esté lo suficientemente bien como para volver al trabajo.

Se puede completar la documentación necesaria para que la ausencia y su conclusión se registren correctamente.

El hecho de que exista un procedimiento establecido para investigar y discutir la ausencia con un empleado puede, por sí solo, actuar como un impedimento para la falta de asistencia por motivos falsos.

Las entrevistas deben llevarse a cabo tan pronto como sea posible después del regreso al trabajo del ausente (a más tardar un día después de su regreso). El empleado debe tener la oportunidad de describir las razones de su ausencia. El supervisor debe usar la entrevista como un momento para explorar cualquier problema que pueda tener el empleado y que lleve a la ausencia.

El objetivo es fomentar una cultura abierta y solidaria. Los procedimientos están establecidos para garantizar que se brinde ayuda y asesoramiento cuando sea necesario y para garantizar que el empleado esté en condiciones de regresar al trabajo.

Generalmente, los empleados apreciarán la oportunidad de explicar razones genuinas de la ausencia dentro de una estructura formal.

Si el supervisor dudara de la autenticidad de las razones dadas para la ausencia, él / ella debería usar esta oportunidad para expresar cualquier duda o preocupación.

En todo momento, el empleado debe saber que la entrevista no es solo parte de los procedimientos de la compañía, sino una reunión significativa durante la cual se ha observado la ausencia y puede tener implicaciones para el futuro empleo. El procedimiento disciplinario de la compañía, en caso de niveles inaceptables de ausencia, se debe explicar al empleado.

El gerente puede elegir describir cómo la ausencia afectó al departamento. El mensaje debería ser que el empleado fue extrañado y que la productividad sufrió.

También se podría explicar la forma en que el departamento debía reorganizar los arreglos de personal. Esto demostraría que la eficiencia de la unidad de trabajo se vio afectada negativamente por la ausencia.

El supervisor debe informar al empleado que regresa sobre la situación actual (por ejemplo, qué tareas son ahora prioridades, qué trabajo ya se ha llevado a cabo y dónde el empleado debe ahora enfocar sus esfuerzos).

En ningún momento durante la reunión la entrevista se convirtió en una forma de castigo , pero debería verse como una ocasión para resaltar y explicar las repercusiones de la ausencia dentro del departamento. La gran mayoría de los empleados obtienen un sentido de orgullo y logro de su trabajo y se debe alentar a la gerencia a tratar a estos individuos como adultos responsables.

La mayoría de los empleados entienden las reglas razonables y no quieren verse amenazados por el cumplimiento.El pequeño porcentaje de empleados que de hecho tienen un problema de ausencia requerirá una supervisión cercana y posiblemente incluso medidas punitivas para el ausentismo excesivo. Estos pocos empleados que son irresponsables deben manejarse individual y firmemente.

Procedimientos disciplinarios recomendados si el ausentismo continúa

Las siguientes pautas describen los pasos recomendados que deben tomarse en los casos en que las ausencias breves se consideran superiores a un nivel aceptable en un período de tiempo particular.

Etapa 1: Entrevista de asesoramiento

• El supervisor inmediato debe informar al empleado sobre su preocupación por las ausencias, tratar de establecer los motivos de la enfermedad y determinar qué se debe hacer para mejorar la asistencia.
• Si se identifica alguna condición médica en esta etapa y es probable que tenga un efecto en la idoneidad del trabajo, el supervisor debe hacer una cita con un médico aprobado por la compañía. Esto se debe confirmar con el empleado por escrito dentro de los cinco días hábiles.
• Si después de la discusión, el problema no parece ser debido a una incapacidad subyacente para el trabajo, el supervisor debe avisar al empleado que, si bien las dolencias registradas pueden ser genuinas, se espera una mejora sostenida en la asistencia o la siguiente etapa en el procedimiento se tomará.
• Se realizará una revisión automática de la asistencia cada mes durante los próximos seis meses.

Etapa 2: Primera revisión formal (Etapa de advertencia verbal)

• Si las ausencias del empleado continúan empeorando después del análisis y el monitoreo regular, se le debe invitar a asistir a una reunión de revisión formal con el supervisor.
• El registro de ausencia debe detallarse en una carta que invite al empleado a esta entrevista. Se debe informar a la empleada que tiene derecho a ser representada por un representante sindical o un colega, según corresponda.
• El propósito de esta reunión será:
  - continuar discutiendo los motivos subyacentes de las ausencias,
  - informar al empleado del servicio y las implicaciones de su ausencia para el costo, y
  - -le advierte al empleado (excepto cuando decide buscar consejo médico) que si no hay una mejora sustancial y sostenida, su empleo puede ser cancelado debido a su incapacidad para mantener un nivel aceptable de asistencia. Esto constituye la advertencia verbal.
• Cuando se requiera atención médica, se deben tomar medidas inmediatamente. Por lo tanto, la reunión solo se suspende para permitir que se complete esta parte del proceso. Dentro de los cinco días hábiles, el empleado debe recibir atención médica. La reunión se vuelve a convocar con los recursos humanos y se analiza la opinión del médico.
• Si el médico confirma aptitud para el trabajo, el empleado debe ser advertido sobre las consecuencias de la ausencia continuada.

Etapa 3: Segunda revisión formal (etapa de advertencia escrita)

• Cuando el monitoreo regular indica que no se ha producido ninguna mejora en el patrón de ausencia, se organizará una segunda reunión formal con HR.
• La carta que invita al empleado a la reunión incluirá el registro de ausencia y, nuevamente, consejos sobre representación.
• Cualquier información nueva dada en la reunión con respecto a la mala salud o un cambio en la naturaleza de la enfermedad puede necesitar ser evaluada por un médico aprobado por la compañía.
• El empleado debe tener la oportunidad de explicar su registro de ausencia. Si corresponde, el supervisor debe informar al empleado que se está emitiendo una advertencia formal por escrito y que esta advertencia permanecerá en el archivo del empleado durante un período específico. Se debe emitir una copia de la advertencia al empleado y a su representante.
• El empleado debe ser informado de que el incumplimiento de las expectativas de asistencia de la empresa y la mejora en el presente inaceptable registro de ausencia, dará lugar a la terminación del empleo del empleado.
• Cuando la aptitud para el trabajo está en duda, proceda con las opciones de redespliegue de acuerdo con la orientación recibida por el médico. Consulte con el representante sindical del empleado (si corresponde) sobre el proceso y las opciones de redespliegue.
• Etapa 4: Suspensión temporal del trabajo
• Si después de la implementación de las etapas previas del proceso disciplinario, no se produce una mejora en la asistencia, la administración puede proceder con una suspensión temporal sin pago. La intención de suspender debe confirmarse por escrito con los detalles de las fechas de inicio y finalización. Se debe enviar una copia de la carta de suspensión al representante del empleado (si corresponde).

Etapa 5: Terminación de Empleo

• Esta es la etapa final en el proceso disciplinario por el cual el empleado es despedido por incapacidad para cumplir con los requisitos de la compañía para la asistencia al trabajo. El despido solo puede tener lugar con la autorización escrita de un gerente sénior y de Recursos Humanos.
• La carta que llama al empleado incluirá de nuevo consejos sobre representación y describirá el registro de ausencia. Se debe informar al empleado que, como resultado de la entrevista, puede ser despedido por incapacidad para realizar tareas laborales.
• Nuevamente, es posible que se deba consultar al médico de la compañía si se recibe nueva información con respecto a la salud o capacidad de trabajo del empleado.
• Cuando el redespliegue no sea posible o apropiado, considere proceder con el despido por razones de capacidad. La elegibilidad para el beneficio por discapacidad dependerá de las circunstancias de cada caso.
• Si se toma una decisión para despedir en función de la capacidad, se debe enviar una copia de la carta de despido al representante del empleado (si corresponde).
• El empleado puede tener derecho a apelar contra el despido. La apelación debe estar en línea con los procedimientos disciplinarios de la compañía.

Desafíos en la gestión del ausentismo

Tenga en cuenta que los supervisores a menudo se sienten incómodos o no desean informar sobre aquellos que han excedido los niveles aceptables de ausentismo. Debido a las muchas presiones que ya ejercen los supervisores, la implementación coherente de las políticas de ausentismo no siempre es su principal prioridad.

Es importante tratar de eliminar la subjetividad del manejo del ausentismo y garantizar que todos los empleados reciban el mismo trato.Es esencial ser constante, persistente y justo para todos. Cuando la ausencia no se aborda o aborda de manera inconsistente, se puede obtener una moral más baja.

Los empleados pueden sentir que han sido tratados injustamente cuando perciben que otros empleados ausentes están "saliéndose con la suya". "

La mayoría de los empleados apreciarán las políticas y los programas que son facilitadores, en lugar de punitivos. Las medidas estrictas o punitivas que obligan a los empleados a ir a trabajar pueden resultar en empleados que luego se vuelven "ausentes mientras están en el trabajo".

Hacen lo mínimo posible y se resisten a cualquier esfuerzo para lograr que hagan más. Se deben implementar otros programas que ayuden a los empleados a estar presentes en el trabajo, como horarios de trabajo flexibles, trabajo compartido, premios de asistencia y programas de bienestar.