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Cada empresa opera a su propia cadencia única, determinada en gran parte por el ritmo de cambio en los mercados en los que compite y los clientes a los que atiende. Cuando algo en la industria cambia y la empresa de repente está luchando por el éxito o la supervivencia, los líderes deben moverse con cuidado para evitar tropezar con ellos mismos y desacelerar las cosas en su impulso para que todos se muevan más rápido.
Dinámica de la industria Establezca el ritmo hasta que un choque demande más velocidad:
Los negocios de alta tecnología y software en los que he trabajado y dirigido operaron a una alta velocidad bastante consistente. El viejo cliché, "Es un maratón, no un sprint", no podría haber sido más incorrecto para esos entornos. Fue un sprint absoluto de un trimestre a otro y de un proyecto a otro. Perpetuamente estábamos operando en algún lugar entre la grandeza y el desastre; en este último caso, aparentemente solo se perdió una fecha de lanzamiento o se perdió una oportunidad competitiva de distancia. Sin embargo, no fue hasta que una de esas empresas enfrentó una crisis existencial que la organización encontró otro equipo y una saludable cantidad de velocidad adicional muy necesaria.
El ritmo del software era divertido, estimulante y ocasionalmente agotador. Sin embargo, era parte de la cultura. La gente eligió ser parte de este estilo de vida y nuestros líderes y gerentes de proyectos operaron con un sentido inflexible de, "tenemos que avanzar más rápido. "Practicaron lo que predicaron y exhibieron los valores centrales de la compañía en cada acción.
En este entorno, el movimiento de rápido a más rápido fue bastante fácil de manejar.
En contraste, cuando un gigante de la fabricación industrial se enfrentó a su propia crisis -una necesidad de contrarrestar una tecnología potencialmente disruptiva de un competidor- la repentina necesidad de velocidad se encontró con una molienda cultural de los engranajes.
El liderazgo predicó la velocidad y la cultura gimió. Fue necesaria una transfusión completa de nuevos líderes acostumbrados al equilibrio entre la necesidad de velocidad y la necesidad inflexible de hacer de sus empleados la fuerza locomotora detrás del nuevo ritmo.
Ocho lecciones aprendidas en equipos líderes y firmas para recuperar el ritmo:
1. Ten cuidado con tu mensaje La repentina necesidad de más velocidad suena como un mal cliché para los empleados acostumbrados al ritmo tradicional de su industria. Se encuentra con reacciones que van desde la incredulidad hasta el cinismo descarado y no puede ser distribuida por los ejecutivos como alguna forma de cartel motivacional de la vida real.
2. El contexto sigue siendo clave. De hecho, el contexto es todo cuando se trata de obtener la aceptación de por qué el ritmo y los enfoques tradicionales ya no se aplican.La mensajería debe estar anclada en el mercado y las realidades de los clientes. Los líderes de una empresa organizaron equipos multifuncionales para explorar la dinámica cambiante de la industria, la competencia y los clientes, y los empleados se convirtieron en defensores y animadores de la velocidad y el cambio.
3. Nunca ignore la estructura informal de la organización . El cambio ocurre en las organizaciones cuando los influencers y power brokers en el organigrama informal dicen que sí.
Los líderes inteligentes reconocen el poder de esta estructura paralela y trabajan arduamente para identificar e involucrar a los influenciadores al principio del proceso.
4. Los valores no son negociables. La velocidad no se puede traducir en sacrificar valores centrales. Al mismo tiempo, los líderes trabajan para ofrecer un contexto para la necesidad de cambio, deben exhibir y reforzar los valores fundamentales de la cultura todos los días. Si el respeto es la línea superior en la tabla de valores, la necesidad de velocidad no puede implicar un cambio a la impaciencia inapropiada que podría interpretarse como rudeza. Los valores no pueden verse comprometidos bajo ninguna circunstancia.
5. A pesar del # 4 anterior, los valores pueden ser aumentados. Un grupo directivo superior sensible a la necesidad de velocidad y cambio en su cultura sin oscilar los valores centrales se vio momentáneamente bloqueado cuando nada sobre los valores promovía la urgencia.
Pidieron ayuda a los empleados y los empleados agregaron un valor a la urgencia en un entorno dinámicamente cambiante. Resulta que hubo muchos ejemplos grandiosos que los empleados pudieron citar que dieron vida a este valor no articulado. En lugar de imponer este valor de arriba hacia abajo, se agregó de manera básica y rápidamente se aceptó como parte de la cultura de trabajo en la empresa.
6. Los líderes deben tener cuidado al navegar entre la urgencia y la empatía. Es fácil e incorrecto que la necesidad de velocidad impulse los problemas humanos necesarios para conducir de manera efectiva a un segundo plano. Los líderes que operan con el cabello metafóricamente encendidos todo el tiempo y que no se toman el tiempo para involucrarse, entrenar y desarrollar a los miembros de su equipo van a ser ineficaces en esta o en cualquier situación. De hecho, ahora más que nunca en un momento de cambio, los líderes deben prestar atención a los temas delicados como parte de guiar a sus equipos para promover y aceptar el cambio.
7. Crear oportunidades para convocar un tiempo muerto y dejar que la gente respire es esencial para el éxito. Desde reuniones vespertinas ocasionales con bebidas y refrigerios hasta un día sorpresa en un club campestre local para concursos, carreras, recaudaciones de fondos y días de servicio comunitario, es esencial encontrar oportunidades para que los miembros de su equipo que trabajan duro recuperen el aliento.
8. Las lecciones sobre la gestión del cambio de los libros de gestión se aplican todas:
- ¡La gente quiere ser parte de la creación de algo grandioso!
- Las personas hacen su mejor trabajo cuando tienen contexto de cómo encaja en el panorama general.
- La comunicación constante es clave para obtener soporte y aumentar la velocidad.
- La gente aprecia la exposición a nuevas oportunidades que los desafían y los recompensan.
- Si está fomentando la experimentación en busca de la innovación, debe asegurarse de que cuando fracase el experimento, el único problema importante sea reflexionar sobre lo aprendido y mejorar con el próximo experimento.
- No hay éxito demasiado pequeño para ser celebrado. Las pequeñas ganancias se convierten en mayores ganancias con el tiempo.
- Algunas personas nunca hacen esta transición. Si la cultura tiene que cambiar, algunas personas tendrán que irse.
The Bottom Line:
Vivimos y trabajamos en un mundo donde la compresión del tiempo es un hecho de la vida. Desde el ritmo del cambio tecnológico hasta una miríada de fuerzas sin precedentes que convergen para impulsar el cambio en nuestras industrias y organizaciones, todas y cada una de las empresas se dedican a una carrera por la supervivencia o al menos a una carrera por el éxito. Guiar un cambio en el ritmo y la velocidad tradicionales de una empresa es solo otra tarea desafiante en la larga lista de responsabilidades para cualquier persona que sirva como líder en este mundo.