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Publicado el 12/6/2014
Para obtener más información sobre el rendimiento y la matriz potencial de nueve cuadros y por qué puede ser una herramienta tan efectiva para la planificación de la sucesión y el desarrollo del liderazgo, consulte 8 > Razones para utilizar el rendimiento y la matriz potencial de nueve cajas para la planificación de la sucesión y el desarrollo del liderazgo. 1. Obtenga ayuda para usarlo por primera vez.
Uno de los beneficios de usar la caja nueve para evaluar y desarrollar el talento es su falta de complejidad.
Revise el cuadro nueve y procese al equipo antes de usarlo para asegurarse de que todos entiendan y acepten el propósito y el proceso.
Repase la mecánica de cómo completar la cuadrícula, junto con algunos ejemplos hipotéticos. Lo mejor es decidir de antemano cómo se evaluará el rendimiento (utilice un modelo de competencia de liderazgo si tiene uno) y cómo se evaluará el potencial (utilice criterios de potencial específicos). Para el rendimiento, es mejor utilizar un promedio de tres años, no solo un año.
3. Preparación.
Haga que cada gerente llene una cuadrícula para sus propios empleados y haga que el facilitador los recopile y los consolide. También puede solicitar cualquier otra información relevante, como años en el puesto actual, estado de diversidad o riesgo de retención. Por lo general, hago que cada gerente planifique sus administradores directos de informes (un nivel a la vez, por lo que estamos comparando manzanas con manzanas). Luego, consolido todos los nombres, por nivel, en una grilla organizativa maestra.
Puede comenzar con una reunión de dos a cuatro horas, pero por lo general tomará de una a dos reuniones de seguimiento para finalizar. Traiga copias de la grilla consolidada para cada participante. Como facilitador o consultor de reuniones, a menudo le ofrezco al líder de la reunión un adelanto de los resultados y analizo posibles minas terrestres, especialmente si es la primera vez que trabajo con un equipo.
4. Empezando.
Es más fácil elegir a alguien en el recuadro 1A (mayor rendimiento y potencial) donde crees que puede haber un pequeño desacuerdo. Pídale al gerente patrocinador del empleado que explique el motivo de la evaluación. Pregunta muchos porqués y luego invita a todos los demás a comentar.
No te apresures; el beneficio de este proceso está en la discusión. Puede parecer lento al principio, pero el ritmo aumentará a medida que el equipo se familiarice con el proceso.
5. Establezca sus "puntos de referencia". "
Después de que todas las partes hayan tenido la oportunidad de hablar, si hay un acuerdo, entonces tienen un punto de referencia de alto rendimiento y potencial (1 A) para que todos los demás puedan comparar. Si hay desacuerdo en la percepción, pregúntele al gerente del patrocinador si quiere cambiar de opinión con base en los comentarios, generalmente lo hacen, pero si no lo hace, déjelo. Elija otro nombre hasta que establezca el punto de referencia.
6. Discuta tantos nombres como el tiempo lo permita.
Luego puede discutir el resto de los nombres en el cuadro de 1A, y luego moverse a los recuadros que los bordean (1B y 2A). Luego diríjase al recuadro 3C y nuevamente, facilite un diálogo para establecer otro punto de referencia para bajo rendimiento y potencial.
Continúe la discusión para cada persona, o tantas como lo permita el tiempo.
7. Discuta las necesidades y acciones de desarrollo para cada empleado.
Si el tiempo lo permite o, lo más probable en una reunión de seguimiento, el equipo puede analizar planes de desarrollo individual (IDP) para cada empleado. Para la planificación de la sucesión, el enfoque debe estar en los recuadros superiores de la esquina derecha (1A, 1B y 2A): este es el grupo de alto potencial de la organización. Otra opción es analizar el desarrollo como parte de la discusión de evaluación, mientras se discuten las fortalezas y debilidades de la persona. Para los artistas de bajo rendimiento (3C), los planes de acción deben discutirse y acordarse.
8. Seguimiento trimestral para monitorear los planes de desarrollo.
Sin supervisión y seguimiento, hay una buena posibilidad de que los planes de desarrollo se ignoren o desaparezcan. Las organizaciones que están comprometidas con el desarrollo del talento rastrean a sus desplazados internos como cualquier otra métrica empresarial importante. Lo que se mide generalmente se hace.
9. Repita el proceso de evaluación al menos una vez al año.
Las organizaciones son dinámicas: las personas van y vienen, y las percepciones del desempeño y el potencial pueden cambiar en función de los resultados y el comportamiento. Es importante volver a visitar el proceso para volver a evaluar y actualizar los planes de desarrollo de forma periódica.
9 Cuadro Matriz para la planificación y el desarrollo de la sucesión
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