Cómo hacer calificaciones numéricas de empleados Las calificaciones numéricas

Las calificaciones numéricas son uno de los componentes más abusados ​​de cualquier sistema de medición y evaluación. Hacen enojar a la gente, destruyen las relaciones de trabajo frágiles, hacen que un empleado juzgue a otro y crean una situación artificial incómoda tanto para la persona que califica como para la persona cuyo trabajo está siendo evaluado.

La maravilla para mí, la forma en que se diseñan la mayoría de los sistemas de calificación numérica, es la razón por la que esperaría algo diferente de su uso.

Si una organización toma números secretos no documentados, no documentados, no comunicados y arroja una calificación numérica sobre los empleados periódicamente, espere lo peor.

¿Las clasificaciones numéricas hacen una contribución en el lugar de trabajo? Bien hecho, creo que las calificaciones numéricas pueden motivar un excelente rendimiento laboral; hecho mal, las calificaciones numéricas socavan su ambiente de trabajo positivo. ¿Puede usar su sistema de calificación de desempeño como parte de un proceso para promover una cultura de excelencia organizacional?

Sí, de hecho, de acuerdo con Dick Grote, en Los secretos de la evaluación del desempeño: mejores prácticas de los másters , en un estudio de benchmarking hito-gestión conducido por el estadounidense Productivity and Quality Center (APQC) y Linkage Inc., evaluaciones rigurosas del talento y el potencial están ayudando a las empresas a lograr un gran avance en el desarrollo de culturas de rendimiento.

En Problemas legales actuales en la evaluación del desempeño , Stanley B.

Malos, J. D., Ph. D. realiza seis Recomendaciones sustantivas para evaluaciones de desempeño legalmente correctas . Incluso si las legalidades no son su preocupación, estas seis recomendaciones establecen el escenario para lo que hace que un sistema de clasificación de evaluación, para empleados o no empleados, sea sólido y potencialmente motivador.

Según Malos, los criterios de evaluación:

1. deberían ser más objetivos que subjetivos;
2. debe estar relacionado con el trabajo o según el análisis del trabajo;
3. debe basarse en comportamientos en lugar de rasgos;
4. debe estar dentro del control de la tasa;
5. debe relacionarse con funciones específicas, no evaluaciones globales,
6. debe comunicarse al empleado.

Malos también cita recomendaciones de procedimientos para evaluaciones de desempeño legalmente correctas. Sus recomendaciones incluyen: los procedimientos deben estar estandarizados para todas las personas dentro de un grupo de trabajo; Ellos: "deben proporcionar un aviso de las deficiencias de rendimiento y las oportunidades para corregirlas; deben proporcionar instrucciones escritas y capacitación para los evaluadores; deben exigir una documentación exhaustiva y coherente entre evaluadores que incluya ejemplos específicos de desempeño basados ​​en el conocimiento personal".

Medición del rendimiento y Pautas del Sistema de Calificaciones Numéricas

Las siguientes diez pautas, ejemplos e ideas lo ayudarán a desarrollar un sistema de evaluación y medición del desempeño que es motivacional en lugar de confrontacional.

• Tenga mucho cuidado al establecer qué es lo que quiere medir. Jack Zigon, experto en gestión y medición del rendimiento, en Lecciones de evaluación del rendimiento de Trece años en las trincheras , afirma que "la parte más difícil de la creación de estándares de desempeño es decidir qué logros medir". Una vez que decida, mi experiencia es que las personas concentrarán la mayor parte de sus energías en aquellos aspectos de su trabajo para los cuales creen que están "recibiendo crédito".
• Desarrolle medidas efectivas que le digan a las personas cómo están. En la medida en que estos números miden lo que es realmente importante en el trabajo de la persona, son efectivos para moldear el desempeño. No elija los resultados para medir simplemente porque son fáciles de asignar un objetivo numérico. Algunos de los resultados más importantes de cualquier trabajo, y especialmente a medida que más empleos se basan en la información, no son fáciles de medir.

  Como ejemplo, durante mis compromisos de consultoría, las organizaciones a menudo sugieren que midamos nuestro éxito en trabajar juntos por la cantidad de clases de capacitación que ofrecieron y la cantidad de personas que asistieron a las sesiones de capacitación. Siempre respondí afirmando que quería tener un impacto en su productividad, rendimiento de entrega al cliente y moral del personal; estas mediciones valieron la pena, incluso si el impacto del entrenamiento fue más difícil de aislar.

• Establezca criterios honestos y directos que le digan a las personas exactamente lo que deben hacer para lograr una calificación numérica particular. Muy a menudo las organizaciones no establecen criterios más allá del juicio de un gerente. Si tienen un criterio, no pueden compartirlo con los empleados. Ambos constituyen una receta para el desastre en el desempeño de los empleados. Si bien es poco probable que las organizaciones eliminen el juicio del administrador como parte de la combinación de criterios en el corto plazo, el impacto de su opinión debe reducirse al mínimo, siempre que sea posible.
• En el estudio APQC / Linkage citado anteriormente, las mejores empresas pusieron un énfasis significativamente mayor en la identificación y evaluación de competencias. Estos difieren de los objetivos en que están formulados en toda la compañía, generalmente por el grupo ejecutivo. Forman una comunicación invariable de lo que es más importante para el éxito en su organización.

  Grote descubrió que las organizaciones de mejores prácticas identificaron competencias, y luego "definió descripciones de dominio: retratos narrativos del comportamiento que probablemente dominaría alguien que dominara el área. Aunque son mucho más difíciles de crear, las descripciones de dominio le dan al evaluador un punto de referencia con el que comparar las actividades reales de la persona que está evaluando. Incluso mejor, proporcionan al evaluador una imagen clara de lo que la organización espera ".

• Comunique los criterios establecidos a las personas que necesitan la información para realizar eficazmente. Si la información se traduce mal en un número, comunique una imagen de los resultados esperados que sea vívida y comprensible.

En un ejemplo, desde un centro de estudiantes universitarios, los criterios para la evaluación y el éxito del gerente incluyeron medidas como las siguientes. Recibirá la calificación numérica más alta si aumenta la satisfacción del cliente en un 50 por ciento, según lo medido por las tarjetas de comentarios de los clientes; aumentar la rentabilidad de la tienda de aperitivos en un 20 por ciento y presentar un entorno de limpieza y eficiencia en el que el suelo no deja papel, las mesas se limpian y se limpian tan pronto como los clientes se van, la basura se vacía antes de que la basura exceda los contenedores y pronto. Los criterios

también se establecieron y comunicaron para una calificación numérica de rango medio y una calificación numérica pobre en las mismas categorías. Este gerente no tenía absolutamente ninguna pregunta sobre lo que se esperaba y cómo se medirían las expectativas. Ella era libre de dedicar sus energías a obtener las calificaciones numéricas más positivas.

• Obtenga la entrada del empleado cuando establezca los criterios y las medidas para las clasificaciones numéricas. El gerente anterior, en el centro de estudiantes universitarios, ayudó a establecer los criterios numéricos de calificación en base a lo que ella pensó que mejoraría la experiencia de los estudiantes de su centro. Ella ayudó a crear la imagen de lo que constituiría el éxito de su función. El gerente del departamento de catering, por ejemplo, tenía criterios diferentes, pero no menos desafiantes, basados ​​en las necesidades de sus clientes.
• Revise el progreso del empleado en los criterios, metas y competencias definidos regularmente. Trimestralmente es mínimamente suficiente para discutir el progreso del miembro del personal. Mensualmente es mejor Anualmente no es suficiente para afectar la cultura y el rendimiento. Idealmente, cada empleado sabe cómo se desempeñan todos los días.
• Evita el efecto "cuernos" o "halo". Si una persona cumple con todos los criterios establecidos durante dos meses y luego pierde el objetivo por el tercer mes en un período de informe trimestral, tenga en cuenta los tres meses. Demasiadas veces, el desempeño de la persona se evalúa en función del mes de baja. Si bien quiere ayudar a resolver el problema del empleado y analizar las oportunidades de mejora, el único mes inactivo no debe definir el desempeño de la persona para ese trimestre. Deberá observar una tendencia y abordarla tan pronto como la tendencia sea evidente.
• El empleado necesita ver y leer sus calificaciones de desempeño, clasificaciones, las llamadas de juicio y los criterios previamente establecidos que se unieron para formar sus calificaciones.

Jack Zigon también recomienda que el empleado recopile sus propios datos de comentarios sobre el rendimiento con la mayor frecuencia posible. Esto puede ahorrarle tiempo y energía al gerente y le permite al empleado, que está más familiarizado con sus datos, presentarlo. Esto ayuda al empleado a apropiarse de los datos y reduce el desacuerdo y la sospecha sobre los resultados informados.

Bien hecho, los criterios de desempeño y las calificaciones pueden contribuir a una experiencia positiva y poderosamente motivadora para los miembros de la organización. La presencia de calificaciones numéricas y criterios de rendimiento en su sistema de gestión del rendimiento puede ayudarlo a formular la cultura que necesita para tener éxito como organización.Los empleados saben lo que se espera de ellos y experimentan pocas sorpresas. Las personas saben para qué trabajar y conocen las recompensas y el reconocimiento que obtendrán.

¿Cuántas personas conoces que se levantan por la mañana y van a trabajar pensando, "Caramba, quiero ser un empleado de 3. 0 en una escala de 5. 0 hoy?" No muchos. La mayoría de la gente quiere hacer un gran trabajo y ver su contribución al éxito de su organización. ¿Qué los detiene?

Criterios no formulados y poco claros para el éxito. Un sistema de calificación numérica no comunicado vinculado a expectativas de desempeño no confirmadas y no establecidas. Comentarios poco frecuentes. Un entorno de "adivina cómo ser genial, porque de seguro no te lo diremos". Obtener real, gerentes. Podemos ayudar a nuestras organizaciones a hacerlo mejor que esto.