Cómo tratar con partes interesadas difíciles (parte 2)

Aquí está la parte 2 de mi entrevista con el profesor David Bryde, PhD, del Peter Jost Enterprise Centre de Liverpool John Moores University en el Reino Unido, donde es profesor de Project Management. También es coautor de un nuevo libro publicado por Gower, llamado Una guía práctica para tratar con grupos de interés difíciles .

Lea la Parte 1 de mi entrevista con David

Hola de nuevo, David. Hoy quería preguntarle cuál es su mejor consejo para los gerentes de proyecto que están tratando de lograr que una parte interesada cambie su actitud. ¿Qué sugieres?

Esto es difícil. Como establecemos en el libro, a menudo es más fácil cambiar el comportamiento que las actitudes. Para cambiar la actitud de una parte interesada, normalmente tendrá que transmitirles información de tal manera que cambien su punto de vista sobre un tema o cuestión en particular.

Mi sugerencia sería pensar detenidamente sobre la mejor manera de hacerlo; planearlo Enfóquese en asegurarse de hacerlo de una manera creíble: ser creíble en estas situaciones es crucial; de lo contrario, el interesado no escuchará lo que usted está diciendo (ya sea que lo esté haciendo cara a cara, por correo electrónico, en un informe). .

Bien, gracias. A veces las personas son difíciles simplemente porque están aburridas con su trabajo. ¿Cómo pueden lidiar los gerentes de proyecto con eso?

Esto es algo que cubrimos con cierto detalle en el libro. Hay una serie de causas principales de un equipo aburrido: en primer lugar, el proyecto no es desafiante y, en segundo lugar, el proyecto es técnicamente poco interesante.

Puede resolver la primera de estas causas de las siguientes maneras:

• Trate de generar cierto entusiasmo en torno al proyecto, de sus propias acciones y comportamiento, y de atraer a otras partes interesadas genuinamente entusiastas: el entusiasmo es contagioso.
• Cree desafíos para los miembros del equipo del proyecto, quizás cambiando el alcance, los roles o los métodos de entrega, aunque esto debe hacerse con cuidado para evitar la creación de distracciones potencialmente perjudiciales.
• Dedique más tiempo a la administración de personas: escuche y empatice con su equipo.
• Introduzca un sentido de diversión (actividades, comida, etc.) para proporcionar algunas distracciones bienvenidas.

Con la segunda causa, o bien busca formas de aprender, quizás mediante la utilización de nuevas herramientas y técnicas, o pase el tiempo vendiendo los beneficios de seguir las técnicas actuales, incluso si eso significa una solución técnicamente poco interesante.

Derecha. También hablas en el libro sobre los guardianes. ¿Qué es un controlador de acceso y cómo pueden los gerentes de proyecto trabajar mejor con ellos?
A menudo necesitamos que las personas "abran una puerta" para que nuestro proyecto avance según sea necesario. Las personas que abren estas puertas son Guardianes.

Hay muchas situaciones en las que necesitamos la ayuda de un guardián de puerta.Podría ser que necesitamos que autoricen la aprobación para pasar a la siguiente etapa del proyecto o podríamos necesitar que nos otorguen acceso a otra parte interesada importante i. mi. un tomador de decisiones clave en un nivel más alto en una organización (en este último caso, un ejemplo clásico de un controlador de acceso poderoso en una gran organización jerárquica es el PA del CEO).

Si bien tienen mucho poder, bloquear Gatekeepers que se niegan a abrir una puerta puede obstaculizar seriamente un proyecto.

Los guardianes a menudo se desprenden y desinteresan del proyecto. También podrían estar pensando en el riesgo versus la recompensa de abrir la puerta a su proyecto. ¿Qué sucede si las cosas van mal con el proyecto en una fecha posterior? ¿Alguna culpa se adjuntará a su decisión? O tal vez solo son humanos i. mi. irracionalmente negándose a abrir la puerta sin una buena razón.

La mejor manera de trabajar con Gatekeepers es no subestimar su poder (e incluso si no son particularmente capaces de ejercer poder en su proyecto ahora que bien podrían hacerlo en el futuro) y, por lo tanto, tómelos en serio. Intenta ponerlos en juego. Empatise con ellos. Hable con ellos, pídales que abran la puerta y hágales entender que usted aprecia lo que están haciendo y que, en algunos casos, podrían estar contribuyendo a su proyecto.

¡Buenos consejos! Gracias, David.

Lea una entrevista con otro de los coautores de David, Roger Joby