Cómo presentar Drucker a su empresa haciendo preguntas

Este es un artículo invitado de William Cohen, autor de más de 50 libros sobre liderazgo y estrategia y el primer graduado del programa de doctorado desarrollado por Peter Drucker para gerentes en ejercicio. Su libro más reciente es: "Peter Drucker on Consulting - Cómo aplicar los principios de Drucker para el éxito empresarial". Para obtener más información, consulte la biografía de William en la parte inferior de este artículo.

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Peter Drucker, el "padre de la gestión moderna", era un genio imponente del tipo que algunos dicen que aparece solo una vez cada cien años más o menos.

No puedo verificar el número, pero he analizado el problema como me preguntan con frecuencia, "¿Quién es el nuevo Drucker? " Me veo obligado a admitir que, si bien hay muchos pensadores y escritores de gestión excelentes, no hay ningún Drucker entre ellos. Una mirada a la historia y otros esfuerzos y profesiones humanas indica que la afirmación básica probablemente sea correcta en general. Uno tampoco encuentra un Einstein muy a menudo.

Legado de Drucker y el desafío en su aplicación:

Afortunadamente, Drucker dejó mucha información en sus libros, videos, cintas y otras publicaciones. Sin embargo, hay un serio desafío. El propio Drucker proclamó que nada sucede sin que alguien actúe. Drucker terminó sus seminarios públicos con una sola declaración: "No me digas que disfrutó mi seminario. Dime qué vas a hacer de manera diferente el lunes por la mañana. " Drucker quería acción y en sus seminarios y clases guió e instó a todos a tomar medidas.

El desafío viene porque cuando Drucker escribió, él escribió qué hacer, pero rara vez escribió cómo hacerlo. Por supuesto en sus clases era diferente. Él era todo sobre aplicaciones específicas de su experiencia, y los estudiantes fueron invitados a expresar sus opiniones y enfoques antes de divulgar los resultados reales.

Es decir, no solo proclamó la teoría, enseñó la aplicación y consiguió que sus alumnos participaran en la acción. Citó además los detalles de lo que sus alumnos deberían y no deberían hacer. Cuando uno debe comunicarse con el jefe por escrito, y cuando esto debe hacerse verbalmente. Cómo los supervisores deben formar al personal de sus organizaciones. Cómo convertirse en un alto ejecutivo, y mucho más.

Estudiantes que podrían asistir a las clases de doctorado y doctorado de Drucker --- primero en la Universidad de Nueva York, y más tarde en Claremont Graduate School (ahora llamada Peter F. Drucker y Masatoshi Ito Graduate School of Management en Claremont Graduate University) en Claremont, California fue tratada con lo real. Pero esta fuente en primera persona se ha ido, Drucker murió en 2005. Hoy podemos tener libros, cintas, videos, etc.Pero el propio Drucker no está presente para explicar su "qué hacer" y convertirlos en "cómo hacer esto". Afortunadamente, hay una manera.

Aplicación de Drucker sin Drucker:

El antiguo filósofo chino Confucio dijo: "Escuché y olvidé. Veo y recuerdo. Lo hago y lo entiendo " Hacer y entender es crítico. Es por eso que Drucker siempre le preguntaba a los asistentes a su seminario: "Dime qué vas a hacer de manera diferente el lunes por la mañana. " Sabía que si lograba que actuaran y aplicasen lo que les había enseñado, comprenderían sus teorías y podrían aplicarlas.

De lo contrario, acababa de ser una tarde agradable con recuerdos fugaces y muy poca comprensión y uso prolongado de lo que enseñaba.

Drucker y Confucio tenían razón:

Pero el pensamiento de Confucio y Drucker sobre la aplicación no es solo una teoría. Confucio y Drucker han sido confirmados en el laboratorio. La Dra. Carol Dweck de la Universidad de Stanford comparó el aprendizaje por clase y memorización con el aprendizaje práctico y la comprensión total del concepto.

Los resultados fueron aproximadamente los mismos hasta que se presentaron diferentes conjuntos de problemas de un tipo con el que el alumno no estaba familiarizado. Sin embargo, todavía podrían resolverse aplicando el mismo principio. Bajo estas condiciones, el aprendizaje por clase y las pruebas fueron muy deficientes, mientras que aquellos que habían aprendido haciendo y entendiendo lo hicieron bastante bien. El profesor Dweck declaró que la diferencia entre los dos era obtener una "A" en francés basada en la conferencia de un profesor sobre gramática y vocabulario francés y, de hecho, hablar francés en el mercado.

Cómo consultó Drucker a los clientes haciendo preguntas:

Drucker era un consultor de gran éxito pero diferente porque también se basaba en que el cliente lo entendía y entendía por los resultados. La mayoría de los consultores consideraban que su trabajo brindaba respuestas y soluciones. Drucker hizo que sus clientes participaran activamente en el compromiso. Él no dio respuestas. Hizo preguntas y con la ayuda ayudó a los clientes a encontrar sus propias soluciones pensando y tomando medidas.

Preguntado por los fundadores del banco de inversión Donaldson, Lufkin & Jenrette en 1974, "¿Cuál debería ser nuestro negocio? " Drucker respondió con: " No intentaré responder la pregunta sobre cuál debería ser su negocio. Solo puedo hacer preguntas. Las respuestas deben ser tuyas "

Veinte años más tarde, Drucker escribió un informe de 56 páginas para Coca-Cola que exploraba la distribución, la marca, la publicidad, la estructura de las operaciones de embotellado de la empresa y mucho más. Sin embargo, su enfoque fue una vez más hacer preguntas: "Este informe plantea preguntas", Drucker escribió Coke. "No intenta dar respuestas. "

Cómo aplicar Drucker a su negocio al hacer sus 5 preguntas básicas:

Si Drucker pudiera enseñarle a Drucker haciendo preguntas seguidas de sus acciones, nosotros también podemos hacerlo. He aquí cómo hacerlo. Primero, comienza preguntándote a ti mismo oa tu equipo las cinco preguntas básicas de Drucker:

1. ¿Cuál es tu misión o negocio?
2. ¿Quién es tu cliente?
3. ¿Qué valor tiene su cliente?
4. ¿Qué resultados buscas?
5. ¿Cuál es tu plan?

El famoso CEO de GE, Jack Welch, a quien muchos llaman el gerente corporativo más destacado del siglo pasado, acredita las preguntas de Drucker a su éxito. Casi había respondido las preguntas del uno al tres cuando contactó a Drucker. Cuando llegó a los resultados, sin duda mencionó el aumento de la rentabilidad. Drucker formuló una pregunta secundaria al número cuatro: "¿Qué empresas debería enfatizar o descartar GE?" Esto llevó a Welch a su plan que implicaba descartar negocios si no lo eran, o no podían convertirse en el número uno o dos en su mercado. El valor de la compañía como resultado de la ejecución de este plan hizo que el valor de GE aumentara un 4000%.

¡Si desea resultados similares en su negocio o sin fines de lucro, aplique Drucker haciendo preguntas!

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Acerca de William Cohen:

"Bill" Cohen fue el primer graduado del programa de doctorado Drucker desarrollado conjuntamente para gerentes en activo. Utilizando los métodos de Drucker, Cohen fue re-encargado en la Fuerza Aérea de los Estados Unidos y alcanzó el rango de general de división. Actualmente es presidente de una escuela de posgrado sin fines de lucro con MBA que enseña métodos de Drucker y es el autor de más de 50 libros sobre liderazgo y estrategia que se han publicado en 23 idiomas. Su último libro es Peter Drucker on Consulting (LID, 2016). Puede contactarlo por correo electrónico.