Tontas Cosas que los gerentes hacen y las soluciones de sentido común

¿Quieres saber cinco cosas tontas que los gerentes hacen que podrían evitarse con el uso de un poco de sentido común? Examinamos diez errores que los gerentes hacen a la gente antes. Estos comportamientos y enfoques también tienen soluciones de sentido común. Aquí hay cinco cosas tontas que los gerentes hacen y las acciones recomendadas que deben tomar en su lugar.

• Obtenga crédito por el proyecto o la idea o plan de un empleado.

Los gerentes inteligentes aprenden rápidamente que una de las formas más significativas de reconocimiento y reconocimiento de los empleados ocurre cuando un gerente otorga crédito, públicamente, donde se debe el crédito.

Por otro lado, los gerentes que consciente o inconscientemente toman el crédito por la idea de un empleado, proyecto terminado o contribución, son universalmente despreciados.

Y la realidad es que el gerente de crédito está engañando a nadie. El trabajo del gerente, por definición, es hacer las cosas a través de las personas. Nadie espera que todo el brillo sea del gerente. De hecho, los gerentes que pueden resaltar la brillantez de los demás son apreciados. Los gerentes se ven como buenos gerentes cuando su personal de informes tiene éxito.

En el peor de los casos, los empleados comenzarán a retener ideas, esperarán a que haya testigos presentes para compartir posibles soluciones y se asegurarán de que aborden la idea con el jefe del gerente, solo para asegurarse de que reciban crédito. ¿La reacción de tu jefe? Él se pregunta por qué sus empleados no hablarán con usted.

• Establezca reglas para controlar las acciones de algunos empleados que deben extenderse a muchas.

Siempre tendrá empleados problemáticos y los gerentes inteligentes abordarán los problemas directamente con el empleado problemático.

Los directivos poco reflexivos inventan nuevas políticas y responsabilizan a todos por adherirse a las nuevas políticas, ya sea que su desempeño sea problemático o no.

Un corolario de la creación de nuevas reglas para controlar el comportamiento de algunas personas ocurre, por ejemplo, cuando un gerente aborda un problema o problema con todo su equipo cuando un número limitado de compañeros se desempeñaba de manera inadecuada.

Al maltratar a todo el grupo, el gerente aleja a los empleados positivos y productivos que se preguntan cuál es el problema y les molesta que les "griten". "
Y, los empleados que tienen el problema se esconden en la multitud, no toman en serio la crítica y rara vez reforman su comportamiento.

Por ejemplo, en una escuela secundaria, el director se enojó cada vez más con algunos maestros que llegaban tarde al trabajo y no estaban preparados para dar su primera clase. O peor, no estaban a tiempo para supervisar a sus estudiantes.

Comenzó gritando sobre la asistencia a cada reunión de personal. Cuando sus gritos no mejoraron, gritó más fuerte y amenazó a todo el personal docente con la suspensión.

Luego, creó una lista de inicio de sesión en la oficina principal y exigió que los maestros ingresen y salgan todos los días para poder supervisarlos. Esto causó, diariamente, maestros que anteriormente entraron al edificio por la puerta conveniente para su salón de clases, para hacer dos caminatas innecesarias a la oficina todos los días.

Varios tuvieron que hacer cambios en el cuidado infantil y todos sintieron que no eran de confianza. La lista de inicio de sesión fue un verdadero obstáculo moral durante todo el año escolar y el comportamiento de los malhechores nunca cambió.

• Mantener a la gente equivocada, por mucho tiempo.

Los gerentes saben bastante rápido que un nuevo empleado puede no ser adecuado para las necesidades de la organización. Pero los gerentes dudan en abordar el problema de forma rápida y decisiva.

No les gustan los conflictos, se engañan a sí mismos al creer que el empleado mejorará con el entrenamiento o temen el reclutamiento y la inversión de tiempo resultante para encontrar un reemplazo. También odian parecer que hicieron una mala elección. A nadie le gusta estar equivocado.

Pero, el error se vuelve correcto cuando un gerente aborda rápidamente una mala decisión o coincidencia de empleo. En un correo electrónico reciente, un gerente le contó esta lamentable historia. Contrató a un empleado que había demostrado reiteradamente una falta de voluntad para cumplir con las normas de seguridad de la empresa.

Dentro de los primeros 60 días de empleo, el empleado recibió dos advertencias por escrito. El día que me escribió, el empleado desobedeció otra regla de seguridad y se rompió el tobillo.

La organización había decidido despedir a este empleado, pero permitieron que la situación continuara demasiado tiempo. Ahora tienen un desorden, un reclamo de compensación del trabajador, un empleado lesionado, un accidente que se puede registrar con seguridad, consulta con un abogado y todo el tiempo y la atención inconmensurable que requerirá abordar la situación.

• Haga promesas que no puede cumplir o no cumplirá o promesas que tengan condiciones asociadas que no comparta.

Los empleados toman a los gerentes en su palabra y están dispuestos a escuchar y dar crédito a las promesas de un gerente una vez. Si se queman, no confiarán en el administrador y tendrá dificultades para superar la falta de confianza en el futuro.

Seis palabras son importantes en el vocabulario de un gerente. Ellos son, "No sé; Descubriré, "cuando un gerente se enfrenta a cualquier pregunta o situación sobre la cual no puede predecir el resultado.

En la compañía de un colega, por ejemplo, un gerente les prometió a los empleados que recibirían un tiempo compensatorio por trabajar todos los fines de semana durante seis meses. El gerente se negó a cumplir la promesa porque el proyecto falló.

En el mejor de los casos, el gerente no tendrá empleados que estén dispuestos a trabajar horas extras ahora o en el futuro. La moral y la motivación se rompen.

Y, en el peor de los casos, el gerente perderá todo el equipo. En este caso, todos los miembros menos dos finalmente abandonan.

• No confíe en los empleados hasta que un empleado demuestre que no es digno de confianza.

De manera similar a tratar con los delincuentes directamente antes de someter a todos los empleados a las reglas, los gerentes deben hacer que los empleados confíen en su norma, no a ciegas, pero creen que la mayoría de los empleados son confiables.Luego aborde el comportamiento no confiable directamente con el empleado que no es de fiar. Cuando los gerentes tratan a los empleados como si no fueran dignos de confianza, a cambio considerarán a su gerente con desconfianza.

Durante una recesión económica, la compañía de un colega anunció que se espera que todos los empleados exentos trabajen 7. 5 horas extra por semana sin un aumento en el pago.

El VP decidió verificar la asistencia de los empleados al caminar para ver si los empleados estaban trabajando las horas extra. Incluso comenzó a verificar al instante cuánto tiempo pasaron los empleados en el almuerzo y los descansos. ¿Por qué fue esto estúpido?

Antes del requisito adicional, casi todos en el departamento ya habían trabajado 50-60 horas por semana, en lugar de las 35 horas esperadas. Las acciones del gerente inspiraron a muchos empleados a reducir sus horas de trabajo solo las horas esperadas.

Además, cuando revisó y encontró personas en la cafetería durante 30 minutos en lugar de 15 minutos por lo que pensó que era un descanso, tomó medidas punitivas. Se olvidó de verificar si los empleados estaban realmente en una reunión sobre el trabajo o en el descanso. Desconfianza de la desconfianza y la microgestión.

Los gerentes tienen un trabajo difícil porque tratan todos los días con personas. Pero no tienen que hacer su trabajo aún más difícil. Abordar la gestión y la interacción de los empleados con sentido común ayuda mucho a desarrollar un lugar de trabajo favorable para los empleados. La moral positiva de los empleados, la motivación y el resultado del compromiso cuando los gerentes hacen las cosas bien con las personas.

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