Coaching orientado al insight para un rendimiento mejorado

Resumen ejecutivo

¿Busca un mejor rendimiento y un mejor entrenamiento? Dado que Robin presentó este artículo para su publicación, le pedí a dos gerentes de una de mis compañías clientes que utilizaran su enfoque para hablar con varios empleados que necesitaban mejorar su desempeño.

Las reuniones fueron positivas y creo que veremos cómo mejora su desempeño dentro del acuerdo de 90 días. Ambos gerentes estaban muy cómodos usando la técnica recomendada de Robin.

Pruébalo - ¡estarás feliz de haberlo hecho! (Resumen ejecutivo por Susan Heathfield)

Siempre consideré los problemas como oportunidades de mejorar, adquirir experiencia y aprender más para ser un poco más inteligente y quizás "callejero" sobre el manejo de problemas y situaciones de la vida. Después de todo, aprendemos mejor no siendo enseñados o estudiando o leyendo, sino experimentando y luego reflexionando sobre lo que hicimos, lo que sucedió y luego sacando conclusiones y experimentando.

Como entrenador, he practicado este método con bastante éxito. Si no aprendemos del pasado, estamos condenados a repetir los mismos errores y experimentar los mismos problemas repetidamente sin crecimiento o desarrollo.

El ciclo de aprendizaje de Kolb se expandió

En mi coaching he abogado y ampliado el ciclo de aprendizaje de David Kolb:

1. Life nos da regalos en forma de oportunidades para tener experiencias.
2. El coaching brinda la oportunidad de obtener FEEDBACK de estas experiencias; esto se logra cuestionando y aclarando.

1. Más indagaciones y cuestionamientos crean ideas y temas comunes que llevan al alumno a REFLEXIONAR sobre las experiencias, las acciones y las consecuencias.
2. A partir de estos conocimientos y descubrimientos personales, se establecen CONCLUSIONES que, si son lo suficientemente poderosas, pueden relacionarse con otras situaciones actuales o pasadas.
3. Las valiosas lecciones aprendidas de este ejercicio se aplican luego a situaciones futuras en forma de EXPERIMENTOS.
4. A partir de estos experimentos, EXPERIENCIAS resulta, así como otras oportunidades para aprender más, y el ciclo vuelve a dar vueltas.

He descubierto que el ciclo de aprendizaje de Kolb se vuelve mucho más efectivo cuando se lo aborda desde la perspectiva del coaching. Incorpora la técnica de coaching que "el empoderamiento causa la participación que causa el compromiso que resulta en un mayor rendimiento" con el principio de "recomendar, recomendar, recomendar" Toastmaster.

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Robin Nitschke es un Entrenador Certificado de Carrera, Negocios y Vida. Robin ha pasado 22 años en varios puestos de gestión en los que se ha involucrado en la capacitación y motivación de personas para alcanzar su potencial. Ha trabajado con empresas grandes y pequeñas, gestionando todos los aspectos de recursos humanos, capacitación, desarrollo de gestión, marketing y departamentos de servicio al cliente.El entusiasmo, la dedicación y la pasión que aporta al coaching, inspira, motiva y capacita a las personas para alcanzar sus metas de por vida.

Como entrenador profesional y certificado, Robin se compromete a ayudarlo a identificar lo que es realmente importante en su vida, guiándolo a descubrir oportunidades ocultas, ayudándolo a establecer y alcanzar metas desafiantes e inspiradoras, y ayudando en su viaje a ser el persona que quieres ser

Puede contactar a Robin por correo electrónico.

Déjeme darle un ejemplo de la eficacia de esta técnica en una situación de incumplimiento: recientemente, el gerente de uno de nuestros departamentos me dijo que no podía trabajar con un miembro de su personal porque ella no hizo nada. le dijeron y él no quería "tener que escribir todo por ella". En lugar de abordar esto desde una perspectiva disciplinaria, utilicé la técnica de retroalimentación de coaching y preparé la situación para que ella me pidiera ayuda, en lugar de forzando la ayuda sobre ella.

En términos generales, este proceso consta de tres partes: encomio, recomendación y elogio:

elogio

En primer lugar, felicitar al empleado por cualquier tarea importante que haya desempeñado bien, esto ayudará a establecer el tono de la reunión y ayudar a difundir cualquier hostilidad. Sin embargo, tenga cuidado de no sonar condescendiente.

Recomendación

1. Vaya directo al grano . Diga: "El objetivo de esta reunión es ____" o "Deseo pasar algún tiempo discutiendo la situación en torno a este problema con usted".
2. Indique por qué está teniendo esta conversación . Diga: "Tengo una preocupación acerca de ____" o: "Ha ocurrido un problema en esta área".
3. Describa el comportamiento que causa el problema. Diga: "Noté que usted ____" o "Cuando me dijeron que tomó esta decisión, la analicé y descubrí este resultado". (Proporcione evidencia, si es necesario. Nunca trate de entrenar o disciplinar de oídas. Además, durante la discusión, asegúrese de centrarse en el comportamiento en lugar de en las personalidades).
4. Explique las consecuencias de este comportamiento. "El cliente vería su comportamiento como indiferente". O bien, "El efecto de su tardanza hizo que sus compañeros de trabajo fuesen ____".
5. Describa cómo le hace sentir este comportamiento. "Cuando te comportas de esta manera, me siento _____".
6. Pregunta por el punto de vista del individuo. "Pero así es como lo veo, ¿cuál es su perspectiva sobre la situación?"
7. Pídale que evalúe su propio comportamiento. "¿Cómo crees que se sintió cuando ____?"
8. Revise los requisitos de competencia laboral del empleado. Como ejemplo, evalúe su comprensión de la descripción de su trabajo para asegurarse de que ambos tengan las mismas expectativas de la tarea o deber.
9. Pregúntale a la persona cómo va a corregir su comportamiento y cómo puede convencerte de que lo hará. Pregunte: "¿Qué se interpone en su camino?" "¿Qué tan seguro estás de que puedes cambiar?" O bien, "¿Qué puedes hacer para convencerme de que cambiarás este comportamiento?"
10. Pídale al empleado que diga, en sus propias palabras, qué hará específicamente para cambiar su comportamiento. "Dime en tus propias palabras lo que harás de manera diferente como resultado de esta discusión.¿Qué anticipará que tendrá el resultado si tiene éxito en hacer los cambios? (De esta manera, usted está facultando efectivamente al empleado para cambiarse a sí mismo. Al abordar el cambio de esta manera, el empleado está estableciendo sus propios estándares mediante los cuales evaluará su propio comportamiento.)
11. Decida las acciones que el empleado hará tomar. "Aceptemos ambos, entonces, que haga lo siguiente y revisaremos la situación en tres meses".
12. Resuma sus acuerdos. "Para recapitular, dijiste que harías lo siguiente, y yo haré esto."

El gerente había escrito al empleado como totalmente vago y estúpido, un verdadero caso sin esperanza. Cuando llegué al número nueve de arriba, de repente me di cuenta de que no era floja ni delincuente, ni mucho menos. Por el contrario, ella aprende las cosas de manera diferente que otros. Descubrí que entiende todo de una manera visual, por lo que decirle que hacer era ineficaz.

Lo que se requería de nosotros era una lista de verificación, así que creamos una y la diferencia fue realmente sorprendente. Ahora es una empleada muy motivada y concienzuda.

Encomienda

Finaliza con otro comentario positivo. En mi opinión, es vital terminar la conversación con una nota positiva porque lo último que se dice se recuerda por más tiempo. La dignidad es todo. Si lo destruyes, socavas la autoconfianza del empleado, lo que reducirá su compromiso de cambiar y creará hostilidad y apatía.

Cuando los empleados se sienten valorados, quieren cambiar. Si los empleados se sienten infravalorados, simplemente no les importará.

Esa es básicamente la estructura de comentarios que usamos cuando asesoramos a los empleados. Con la excepción de personas totalmente desafiantes, realmente funciona.

No discipulo a mi personal. Los entreno de una manera que los hace conscientes de las consecuencias de sus acciones y les permite decirme cómo actuarán para cambiar su comportamiento. Al hacerlo, les estoy "empoderando" con la responsabilidad de cambiar su propio comportamiento para que se sientan directamente responsables e involucrados con la situación, los problemas y el resultado.

Ser involucrado hace que las personas se comprometan con el cambio requerido y, casi sin falta, dará como resultado un mayor respeto, un mayor nivel de motivación y un mejor rendimiento.