Presupuestación ascendente y previsión

La presupuestación y previsión ascendente parte de la teoría de que la estimación más precisa de un gran agregado se produce mejor estimando sus componentes y sumarlos. Los ejemplos siguen a continuación.

Las metodologías de abajo hacia arriba se emplean en muchos escenarios analíticos, como los de economistas, econometristas, científicos de gestión, analistas financieros, analistas de presupuestos, analistas de valores, directores financieros (CFO) y controladores, entre otros.

Como punto de comparación, también vea nuestra discusión sobre el enfoque de arriba hacia abajo para presupuestar y pronosticar. Ambos procesos a menudo se usan simultáneamente, operando como controles entre sí.

Ejemplos en Presupuestación

En la producción de presupuestos de gastos corporativos, presupuestos de ingresos y presupuestos de capital, un enfoque ascendente implicaría primero establecerlos en el nivel más detallado de cada partida de informe de gestión, para cada unidad o departamento de informes dentro de la jerarquía de informes de gestión. Bajo este enfoque, los presupuestos agregados en cada nivel superior de una jerarquía se producirían agregando los presupuestos en el nivel inmediatamente inferior.

Además, en situaciones en las que un departamento de presupuestos corporativos impone un enfoque verdaderamente ascendente, cada departamento o unidad de negocio debería trabajar hacia arriba para no proyectar cada línea de gasto e ingresos. Por ejemplo, el presupuesto de un departamento puede incluir previsiones precisas de sueldos y bonificaciones para cada individuo proyectado en el personal (lo que permite exactamente cuándo se espera que se agreguen las nuevas contrataciones), y luego alejaría los gastos de los beneficios de los empleados de estas cifras salariales, y quizás también cargos de ocupación, basados ​​en suposiciones estándar de pies cuadrados por cada empleado (mientras se ajustan las diferencias en el espacio de oficina relacionado con el rango, título de trabajo o grado de salario).

Ejemplos en pronóstico de ventas

Un enfoque de abajo hacia abajo para la previsión de ventas produce estimaciones para cada producto o componente específico, y posiblemente también por otras dimensiones como canal de ventas, región geográfica, tipo de cliente y / o cliente específico. Una vez más, las previsiones para clases más amplias de productos o componentes, así como para agregados más amplios de canales de ventas, regiones geográficas, tipos de clientes y categorías de clientes, se producirían acumulando los pronósticos ya hechos a niveles mucho más específicos.

Fortalezas del enfoque ascendente

La previsión y elaboración de presupuestos de abajo hacia arriba tiene la fuerza de llamar la atención sobre categorías específicas de gasto, producción e ingresos, que son necesarias para planificar y gestionar las actividades de las unidades de informes individuales, departamentos, plantas, etc. Establecer los planes de contratación, programación y producción, por ejemplo, requiere tal especificidad.

Debilidades del enfoque ascendente

En algunos casos, los pronósticos con niveles bajos de agregación y altos niveles de especificidad, cuando se acumulan en niveles más altos de agregación, tienden a ser mucho menos precisos que los pronósticos producidos desde el comienzo estrictamente. en esos niveles más altamente agregados. Esto se debe a que los errores cometidos en los niveles más específicos pueden complicarse en el proceso de sumar los pronósticos y estimaciones más detallados. Esto es particularmente cierto si los errores de proyección en los niveles más detallados tienden a ir en una dirección (es decir, todo por encima o por debajo de las estimaciones), en lugar de exhibir patrones aleatorios de sobre y debajo de las estimaciones.

Para ser más específicos, en los procesos presupuestarios existe un sesgo incorporado para que los pronósticos de bajo nivel y las listas de deseos exijan un gasto excesivo y personal, a la vez que proyectan ingresos excesivamente bajos.

A los gerentes de línea les conviene registrar las necesidades de más recursos de lo absolutamente necesario mientras se comprometen a generar menos ingresos y generar ganancias que lo que deberían poder generar. Esta es una habilidad de juego relacionada con la evaluación comparativa del rendimiento y la compensación, para aumentar las probabilidades de que superen los objetivos y, por lo tanto, se les recompensará en consecuencia.

Del mismo modo, en la previsión de ventas, existe un sesgo normal para que los equipos de ventas y los gerentes de productos ingresen estimaciones lowball, por las mismas razones que se expresaron inmediatamente arriba con respecto a la presupuestación.

Una solución

Durante muchos años, la división de Western Electric de AT & T, el antiguo fabricante de equipos del sistema Bell, empleó un proceso de previsión de ventas que su administración caracteriza con frecuencia como "de abajo arriba, arriba y abajo". En otras palabras, se comparó una metodología robusta de abajo hacia arriba con los resultados de un enfoque de arriba hacia abajo.

Se produjo un proceso de reconciliación en el que las proyecciones ascendentes detalladas se ajustaron para ajustarse a los agregados que la dirección decidió, de una manera que era más arte que ciencia, tenía más sentido.