Tres Lecciones de liderazgo de la Infantería de Marina

Mi padre es ingeniero con una maestría en termodinámica. Se retiró ahora de la empresa de motores Cummins, donde, entre otras cosas, pasó años trabajando en los pequeños motores diesel que ahora se ven en los camiones Ram. Papá solía lamentarse regularmente por los gerentes superiores de Cummins, que conocían mucho sobre planificación financiera, administración de recursos humanos, relaciones laborales, eficiencia en el aprovisionamiento y más, pero no podían distinguir el vástago de un cigüeñal.

No pudieron llevar la capacidad intelectual a una discusión sobre a dónde deberían ir los productos principales.

Podrían arreglárselas, pero no podían liderar.

Para consternación de mi padre, durante la Guerra de Vietnam, dejé la universidad y me alisté en la Infantería de Marina. (Papá desembarcó en la playa de Normandía de Utah el día D de 1944 con el 172 ° Batallón de Combate de Ingenieros.) Odia la guerra. Pero durante la década que pasé en servicio activo, llegué a estar de acuerdo con él en muchos frentes, incluida la necesidad de que los líderes sean expertos en el dominio.

Tres filosofías rivales de la Infantería de Marina de EE. UU .:

El autor F. Scott Fitzgerald dijo una vez: " La prueba de una inteligencia de primer orden es la capacidad de mantener dos ideas opuestas en mente al mismo tiempo y aún conserva la capacidad de funcionar. " El Cuerpo de Marines lleva esto aún más allá. Cuando se trata de experiencia, los Marines se adhieren a tres filosofías rivales.

1. ¡Cada infante de marina a

Independientemente del área de especialidad o enfoque de un marine, se espera que cada marine alistado sea un fusilero de combate competente, y se espera que cada oficial sea un comandante competente de pelotón de fusil.

A diferencia de los otros servicios militares de los EE. UU., Todos los reclutas marinos pasan por un entrenamiento básico de infantería juntos, independientemente de las especialidades que luego serán asignados; y cada Oficial de Marina pasa por el mismo curso básico de oficial de infantería.

Cuando me alisté por primera vez, pasé tres meses aprendiendo combate mano a mano y habilidades y tácticas básicas de infantería en pequeñas unidades junto a futuros cocineros, empleados, técnicos en computación, petroleros, artilleros e infantes (estaba destinado a convertirme en un operador de radio).

Unos años más tarde, cuando me nombraron teniente segundo, pasé seis meses intensos aprendiendo patrullajes, tácticas de unidades pequeñas y lo esencial de unidades de infantería de marina líderes en la guerra moderna junto con futuros pilotos, abogados y finanzas marinas. oficiales (esta vez me dirigía a la infantería).

Parte de la lógica de este enfoque es que desarrolla un nivel básico de competencia horizontal en todos los infantes de marina. Pero, ¿para qué? Es bastante raro que se requiera que un oficial de finanzas, abogado o piloto lidere tropas en combate terrestre.Y hay formas mucho más eficientes de enseñarles habilidades de supervivencia.

No, la razón más importante es crear respeto entre todos los marines sobre la misión fundamental de la Infantería de Marina y aquellos que la llevan a cabo. Como dijo un instructor una vez: " Hay dos tipos de trabajos en los marines: o bien tu trabajo es cerrar y destruir al enemigo en el suelo, o tu trabajo es apoyar a ese marine en el suelo cerrando con el enemigo. No hay un tercer trabajo " Se espera que todos aprendamos los aspectos más fundamentales de la lucha contra las guerras terrestres porque eso es lo que somos y lo que hacemos.

Esa capacitación no nos convierte en expertos en combate terrestre, así como un MBA califica para ser un CEO.

Pero a través de este espíritu de equipo, los infantes de Marina aprenden el respeto mutuo y desarrollan un nivel de confianza que conduce a un nivel aún más alto de rendimiento.

2. La experiencia se desarrolla con el tiempo

Se espera que todos los marines desarrollen su competencia básica como infantes de marina para convertirse en los mejores expertos posibles en sus campos elegidos o asignados. Pilotos, analistas de inteligencia, técnicos de reparación de aeronaves, líderes de infantería, todos deben ser un maestro absoluto de su oficio . Esto es lo que a veces llamamos "experiencia vertical" o "experiencia en el dominio". Tiene dos elementos importantes: experiencia funcional detallada dentro de cada área de responsabilidad (volar un avión en particular, luchar en entornos urbanos o reparar un tanque específico, etc.) y la experiencia requerida para aplicar esa experiencia a la lucha de guerra en un ambiente de combate particular (las selvas de Vietnam, los desiertos de Irak, las montañas de Afganistán, etc.).

Cuando llegué a una unidad de infantería como un joven subteniente, todavía no me consideraban un experto. Eso llevó años.

Los líderes empresariales y los políticos solían tener este mismo enfoque. Antes de que Lee Iacocca se convirtiera en presidente de Ford (y más tarde consejero delegado de Chrysler), obtenía un título en ingeniería industrial y pasó una carrera como ingeniero y luego un experto en marketing en la industria automotriz. Como resultado, pudo liderar el desarrollo de automóviles como el Ford Mustang, Lincoln Continental Mark III, Ford Escort, Mercury Cougar y Mercury Marquis. Cuando Sam Nunn (veterano de la Guardia Costera y demócrata) era senador veterano de Georgia, trabajó durante 25 años como miembro (y luego presidente) del comité de Servicios Armados del Senado. Con el tiempo, desarrolló una experiencia vertical incomparable en seguridad nacional, política exterior y defensa.

Sin embargo, más recientemente, demasiados líderes empresariales, políticos y aquellos en Wall Street parecen creer que ser inteligentes y exitosos (y, a veces, ricos) los hace inmediatamente calificados para dirigir , asesorar o formular políticas en todo, desde banca hasta atención médica, seguridad nacional, transporte, inteligencia para el comercio internacional. Simplemente no entiendo cómo los gerentes generalistas (o los banqueros de inversión generalistas) pueden creer honestamente que pueden liderar (o asesorar) "expertamente" a un fabricante de bienes de consumo un día ya una empresa de software empresarial el siguiente, sin duda , por una compañía de alimentos para perros, un mayorista de autopartes y un minorista de moda.Tampoco veo cómo un político puede reclamar experiencia en la vivienda un día, la preparación militar en el siguiente y las políticas de comercio internacional al día siguiente. ¿Cómo pueden realmente llevar al equipo a nuevas soluciones creativas sin la experiencia necesaria? Ellos no pueden.

3. Equipos sobre individuos

Hubo una tercera lección que me fue enseñada desde el momento en que ingresé en el campo de entrenamiento, durante mis clases de entrenamiento para oficiales, y continuamente en el campo que también es crucial para la política y los negocios. Es que un líder respeta y aprovecha a otros que son expertos en sus propios dominios. La experiencia de los individuos se multiplica exponencialmente cuando se unen en un equipo de expertos bien dirigido y unificado, avanzando con un propósito común.

The Bottom Line:

En mi negocio de Wall Street, he tratado de mantener el enfoque de Marine Corps en la experiencia. Aliento a los de mi empresa a combinar su experiencia horizontal en la creación de acuerdos con experiencia en el verdadero dominio vertical en las áreas en las que prestamos servicios, y luego a multiplicar nuestra efectividad reuniéndonos como equipos que brindan un asesoramiento experto en profundidad a nuestros clientes. No necesitan ser Marines. Solo necesitan aprender a aplicar los principios marinos. Nuestro objetivo es ganar, ayudar a nuestros clientes a alcanzar sus metas, y hacerlo con honor, compromiso, disciplina y servicio fiel a sus intereses. Lo hacemos como un equipo de expertos de dominio. Esa es la forma del Cuerpo de Marines.

Ken Marlin es el fundador y socio gerente del galardonado banco de inversiones Marlin & Associates y autor de The Marine Corps Way to Win On Wall Street (St. Martin's Press).