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Publicado 12/13/2015
Este es el cuarto artículo de una serie que cubre el uso del rendimiento de nueve cajas y la matriz potencial para la planificación de la sucesión y el desarrollo del liderazgo.
Otros en la serie incluyen:
8 razones para usar la matriz de nueve cajas para planificación y desarrollo de sucesión
Cómo usar la matriz de nueve cajas para planificación y desarrollo de sucesión
7 formas de evaluar para ¡Potencial de liderazgo usando la Matriz de nueve cajas
Al utilizar el rendimiento y la matriz potencial (nueve recuadros) para evaluar a los líderes, algunas organizaciones evaluarán a cada empleado, luego discutirán el desarrollo en una reunión de seguimiento, o el peor de los casos, para nada.
Discutir estrategias de desarrollo específicas para cada empleado como parte de la discusión de evaluación es una mejor práctica emergente. De esta manera, la información sobre las fortalezas y debilidades está fresca en la mente de todos, y es una transición natural pasar a estrategias para mover a cada empleado al próximo nivel de preparación.
Si bien es posible que no haya tiempo para analizar a todos los empleados en la grilla de nueve casillas, se debe analizar el alto potencial de desarrollo de los empleados. Estos son los empleados que muy probablemente terminen en las listas de planificación de sucesión, por lo que tiene sentido involucrar a todo el equipo de liderazgo en las estrategias de desarrollo de lluvia de ideas para estos empleados.
Aquí hay pautas generales de desarrollo para cada uno de los nueve recuadros.
Estas son solo pautas generales, y el juicio debe aplicarse según el contexto y las diversas necesidades del líder individual.
También advertiría contra la tentación de presentar etiquetas bonitas para cada uno de los nueve recuadros (es decir, "estrellas ascendentes" o "intérpretes estables"), o una lista de características descriptivas para cada uno de los nueve recuadros.
Estas etiquetas y / o descripciones generalmente solo causarán confusión y agregarán poco valor a la discusión.
1A (alto potencial, alto rendimiento): Vea ¿Qué es un "alto potencial"?
- Extender las asignaciones, cosas que aún no saben cómo hacer, tareas que las llevan más allá de su rol actual; alto perfil, donde hay mucho en juego
- Dale una tarea de "puesta en marcha", algo que nadie ha hecho, un nuevo producto, proceso, territorio, etc.
- Dale una tarea de "arreglo", una oportunidad de intervenir y resolver un problema o reparar el desastre de otra persona
- Cambio de trabajo, rotaciones, intercambios de trabajo; una oportunidad para experimentar un nuevo rol, a corto o largo plazo
- Ayúdelos a construir relaciones interfuncionales con otros jugadores A
- Encuéntrelos como mentores, al menos un nivel más arriba. Proporcionar un coach interno o externo y / o acceso a oportunidades de capacitación exclusivas
- Acceso a reuniones, comités, etc.un nivel arriba; exposición a altos directivos, vicepresidentes; Consejos consultivos, Consejo de Administración
- Cuidado con los signos de agotamiento
- Esté atento a los signos de riesgos de retención; saber cómo "guardar" un Hi-Po (alto potencial)
- Siguiente nivel de exposición, responsabilidades, sombreado
2A (alto rendimiento, potencial moderado):
- Actividades de desarrollo similares a 1A
- La diferencia es a menudo grado de "preparación" para roles más grandes. El desarrollo es preparación para oportunidades a más largo plazo
- Continuar evaluando potencial
3A (alto rendimiento, potencial limitado):
- Preguntar qué los motiva y cómo quieren desarrollar
- Proporcionar reconocimiento, elogio y recompensas
- Brinde oportunidades para desarrollar su rol actual, para desarrollar capacidades y conocimiento más profundos y más amplios
- Proporcione retroalimentación honesta sobre sus oportunidades de avance si se le pregunta
- Esté atento a los signos de riesgos de retención; saber cómo "guardar" un "hi-pro" (alto profesional)
- Pídales que sirvan de mentores, enseñen y capaciten a otros
- Permítales compartir lo que saben, presentaciones en reuniones de la compañía, conferencias externas, para ser "El experto altamente valorado"
1B (rendimiento bueno / promedio, alto potencial):
- Actividades de desarrollo similares a 1A
- La diferencia es el nivel de rendimiento actual
- Céntrese más en las brechas de competencia que los moverán de B a una actuación; de bueno a excelente rendimiento
- Proporcione retroalimentación sincera y exprese su confianza
2B: (rendimiento bueno / promedio, potencial moderado):
- Puede que no esté ansioso o no pueda avanzar; no los empuje, permita que permanezcan donde están
- Regístrese continuamente con respecto a la voluntad de avanzar, reubíquelos
- Brinde oportunidades ocasionales para "probarlos"
- Proporcione asignaciones flexibles
- Proporcione capacitación y capacitación
- Ayúdalos a pasar de "bueno a genial"
- Diles que están valorados
- Escucha sus ideas
- Elogia sus logros
- Confía en ellos
3B (buen / promedio de rendimiento, potencial limitado ):
- Combinación de gestión del rendimiento, capacitación y entrenamiento para ayudarles a pasar de estar bien a lo bueno
- Proporcionar retroalimentación honesta sobre sus oportunidades de avance si se les pide
1C (bajo rendimiento, alto potencial):
- Averigüe la causa raíz del bajo rendimiento y, juntos, desarrolle un plan de acción para mejorar
- Considere mover el alto potencial a un rol diferente (puede haber sido un mal ajuste)
Proporcionar soporte adicional, recursos - Buscar formas para "adjuntar" a 1As, 1Bs o 2As
- Después de un período de tiempo razonable, si el rendimiento no mejora, luego vuelva a examinar su evaluación potencial
2C (a menudo se usa para líderes demasiado nuevos para calificar):
- El foco está en la incorporación, orientación, construcción de relaciones
- Proporcionar un mentor entre pares
- Proporcionar formación de nuevos líderes
3C (bajo rendimiento, potencial limitado):
- Utilizar un enfoque de gestión del rendimiento, no un enfoque de desarrollo
Plan de acción de mejora frente a un IDP - Clarificar expectativas
- Identificar y eliminar bloqueadores , malos actores que se interponen en el camino de los altos potenciales
- Proporcionar objetivos claramente definidos
- Ser explícitos sobre las formas en que deben mejorar
- Proporcionar entrenamiento correctivo y retroalimentación
- Después de probar todo lo anterior, después de un período de tiempo razonable, aleje a la persona del papel.Descartar o pasar a la función de colaborador individual
Maquinista de aviación Matriz (AD) - Clasificación alistada de la marina de guerra
Alistaciones de clasificación (trabajo) y factores de calificación para la Marina de los Estados Unidos. En esta página, todo sobre Aviation Machinist Mate (AD).
9 Cuadro Matriz para la planificación y el desarrollo de la sucesión
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Cómo usar la matriz de nueve cajas para planificación y desarrollo de sucesión
Aquí se detallan las pautas paso a paso y las mejores prácticas para usar el rendimiento y la matriz potencial de nueve cajas para la planificación y el desarrollo de la sucesión.