10 Acciones para ayudar a los gerentes a tener éxito con el cambio

Las estadísticas comúnmente citadas en la prensa empresarial sobre las tasas de fallas de las iniciativas de cambio organizacional van del 50 al 70 por ciento. Incluso si estamos operando en el extremo inferior del rango, los números son simultáneamente impresionantes y deprimentes. Este artículo explora las principales razones por las cuales muchas iniciativas de cambio fallan y ofrece a los directivos y ejecutivos ideas para mejorar drásticamente las probabilidades de éxito.

El cambio es miedo:

La investigación en neurociencia y psicología sugiere que respondamos a la idea de cambio en el trabajo -particularmente cambio no anticipado- con la misma parte de nuestro cerebro que controla las respuestas de miedo . Ante cambios imprevistos, cambiamos del modo de descubrimiento al modo de defensa, y nuestras reacciones programadas son luchar, huir o congelar. Cuando esta parte del cerebro toma el control, nuestro centro de pensamiento deliberado mucho más joven y menos desarrollado se aparta del camino a favor de esas respuestas más fuertes.

Imagine esta reacción de lucha, fuga o congelamiento amplificada en toda la población de empleados. Muchos de los que han experimentado estos pronunciamientos de los altos directivos describen sus reacciones emocionales de la siguiente manera:

• ¿Qué significa esto para mí?
• ¿Mi trabajo va a ser eliminado?
• ¿Por qué estamos haciendo esto?
• ¿Qué pasa con la estrategia o estructura actual?
• ¿Cómo evito ser señalado en estos cambios?

Cuando esas y emociones similares reflejan el estado de ánimo de la base de empleados, la creatividad y la iniciativa se cierran, y las personas tienden a congelarse, esperando más información sobre este peligro inminente.

Una empresa que conocí en mi trabajo de consultoría tenía la costumbre de reorganizar y cambiar de estrategia cada año fiscal, y luego de unos pocos ciclos, la rumores se inició en algún momento a mediados de año y continuó durante la reestructuración.

Agregue esta distracción extrema al caos y confusión que a menudo sigue a una reestructuración a medida que los individuos se esfuerzan por comprender la nueva estructura y las nuevas relaciones, y es fácil ver cómo esta empresa en dificultades derrochó una buena parte de su año fiscal en un estado congelado .

Los principales gerentes de errores toman en introducir cambios:

Cuando los altos directivos están preparados para lanzar una nueva estrategia, programa o cambio organizacional, han invertido mucho tiempo investigando, desarrollando, debatiendo y refinando la idea del cambio. Han pasado de un lienzo en blanco a ver una imagen completa y entienden las sutilezas y las implicaciones de lo que representa la imagen. Por el contrario, los empleados que están aprendiendo la idea por primera vez ven una mancha de tinta sin sentido y no la bella imagen cuidadosamente elaborada y refinada por los altos directivos de la firma con el tiempo.

Internalizar la idea de cambio, y mucho menos la lógica y el enfoque, lleva tiempo. Los humanos aprendemos mejor y nos adaptamos al cambio cuando generamos ideas por nuestra cuenta. Naturalmente nos resistimos a aceptar o adoptar de inmediato las ideas de los demás. Cuando los gerentes no involucran a los empleados en el proceso de definición de los cambios, les privan de la capacidad de cultivar estos importantes conocimientos individuales.

Para agravar el error de no involucrar a los empleados en la definición de los cambios, el anuncio repentino de una nueva iniciativa o una nueva estrategia en una reunión del ayuntamiento oa través de un seminario web genera las respuestas emocionales descritas anteriormente. La noción de " ¿Qué significa esto para mí? " es probablemente el pensamiento dominante que recorre las mentes de todos al conocer un nuevo cambio organizacional significativo. Cue las respuestas de miedo!

Otro error importante que los altos gerentes hacen para promover el cambio, es no lograr involucrar y empoderar a sus empleados para darle vida a la iniciativa. En lugar de pedir ayuda, dictan el "cómo" y "cuándo" y "quién". "Este error potencialmente fatal (para el programa) priva a los individuos de cualquier sentido de autonomía. Los mantiene en modo de defensa preguntándose qué sigue y posiblemente motivando la respuesta de lucha, ya sea directamente o mediante conductas pasivo-agresivas.

10 Acciones para ayudar a los gerentes a tener éxito con el cambio

El cambio siempre es difícil -por las razones humanas descritas anteriormente- y por la realidad de que nuestras organizaciones se componen de muchas partes móviles y procesos que están optimizados o en menos rutinizado a lo largo del tiempo Armados con las ideas sobre los principales errores, corresponde a los gerentes hacer lo siguiente para fortalecer las probabilidades de éxito con el cambio.

1. Socialice la idea con la población de empleados más amplia, ya que el cambio se está considerando tan pronto como sea posible antes de que se hayan creado los planes. Comparta la realidad de que la empresa está evaluando la estrategia actual o tratando de identificar formas de mejorar la colaboración o la productividad.
2. Invita a los empleados a compartir ideas. Enmarque el desafío frente al equipo de gestión para el consumo público y pida su opinión. Organice mesas redondas ejecutivas o eventos de almuerzo y comparta los desafíos y busque ideas.
3. Aproveche las herramientas internas de chat y redes sociales para solicitar comentarios. Cuanto mejor encuadres el problema, más ideas recibirás para ayudar en el proceso.
4. Extienda el equipo de trabajo por debajo de los niveles de ejecutivo y alto directivo. Involucre a expertos en la materia y contribuyentes individuales clave, así como a personas influyentes internas clave. Pídales a todos los involucrados que compartan el proceso con sus equipos y continúen solicitando ideas.
5. Muestre los objetivos o impulsores estratégicos para el programa inminente mucho antes de anunciar los detalles de los cambios.
6. Cree el esqueleto para los cambios, pero deje que la organización agregue los detalles. Los gerentes superiores son los que enmarcan la nueva estrategia o programa. Sin embargo, el enfoque debe estar en obtener la ayuda de los empleados para traducir los grandes temas en detalles más pequeños.
7. Cree un circuito de retroalimentación sólido que permita que las lecciones aprendidas y los obstáculos encontrados se compartan y resuelvan rápidamente.
8. Esfuércese por identificar a las personas que prosperan en liderar el trabajo de cambio y brindarles oportunidades adicionales. Un período lleno de cambios es un rico período de desarrollo: aproveche esto.
9. Haga un gran negocio con el lanzamiento formal. En lugar del enfoque débil de simplemente anunciar el nuevo programa en un evento de la compañía, tiene el beneficio de celebrar los cambios con personas involucradas activamente para darles vida. ¡Celebra una gran fiesta y celebra los logros de la organización!
10. Si su empresa usa un cuadro de mando, agregue medidas para reflejar los resultados de las nuevas iniciativas. Los empleados que desempeñaron un papel en dar vida a una iniciativa aprecian los comentarios sobre cómo funciona y los resultados de conducción.

The Bottom Line:

Hay pocas actividades más difíciles en los negocios que los principales cambios organizacionales, sin embargo, nuestro mundo de ambigüedad e incertidumbre exige que las empresas se adapten y se ajusten rápidamente. En lugar de aplicar las técnicas de fuerza bruta de ayer para impulsar el cambio, los líderes y gerentes inteligentes empoderan a sus empleados como socios iguales en estas importantes iniciativas.