HR debe dejar de tratar todas las funciones de la organización Igualmente

Tratar todos los roles dentro de una empresa por igual es la forma más injusta de administrar una organización hoy en día. Esforzarse por la igualdad puede en realidad repeler a las personas que su empresa necesita en los roles más críticos mientras atrae a las personas equivocadas en otros roles.

El resultado es que el negocio y todos los empleados finalmente sufrirán. ¿Sonido dramático? El entorno empresarial actual es dramáticamente diferente de lo que era hace solo 20 años.

Para apreciar cómo llegaron las empresas aquí, se remonta a finales de 1800 cuando el país estaba en la era industrial. Se necesitaban trabajadores para garantizar que los activos tangibles (maquinaria, líneas de montaje, tiendas y equipos) agregaran valor. Los sindicatos surgieron para garantizar los derechos básicos de los empleados y, poco después, se formaron equipos de personal para actuar como enlace entre los trabajadores y los propietarios.

Durante el siglo 19 ^th y gran parte del 20 ^th siglo, existía poca diferencia entre el valor contable de las empresas y su valor de mercado. Los inversores pagaron por el valor de los activos tangibles producidos, un margen de beneficio relativamente modesto. Las funciones del personal comenzaron a supervisar la contratación y la gestión del trabajo.

Cambios económicos desde la década de 1970

Desde la década de 1970, sin embargo, la economía ha cambiado drásticamente debido a los avances tecnológicos, el advenimiento de Internet, un mayor acceso a la educación superior y otros factores importantes. Ya no es el caso que hay poca diferencia entre el libro y el valor de mercado de las empresas.

Para muchas de las empresas más valoradas, casi no existe relación entre el valor en libros (los activos tangibles que informa la empresa) y el valor de mercado (un cálculo de las acciones en circulación, multiplicado por el precio de mercado por acción).

La diferencia entre el valor contable y el valor de mercado suele ser el valor de los activos intangibles en forma de capital intelectual.

El capital intelectual incluye activos tales como marcas, marcas comerciales, patentes y relaciones con clientes. Debido a las arcaicas reglas de contabilidad, estos activos increíblemente valiosos no están incluidos en los libros de las compañías que los desarrollan, sin embargo, representan la mayor parte del valor comercial de la actualidad.

Por ejemplo, mira Facebook. En el momento de escribir esto, el valor de mercado de la compañía es de casi $ 334 mil millones. Casi el 100% de este valor es creado por el capital intelectual de la empresa: algoritmos propios desarrollados por sus empleados (entre ellos señales de identidad personalizadas creadas cada vez que un visitante interactúa con el sitio), su plataforma publicitaria, la marca, etc.

La única fuente de estos activos es el talento. Los activos tangibles que Facebook posee: edificios, equipos, etc.- son de un valor infinitesimal en comparación.

Recursos Humanos se ha resistido a hacer los cambios que le permitirán continuar agregando valor

La importancia del capital humano ha cambiado drásticamente en las últimas décadas; el péndulo ha pasado del trabajo a los trabajadores del conocimiento. Durante este mismo tiempo, aunque muchas funciones de personal se han convertido en equipos de recursos humanos, HR no ha cambiado fundamentalmente.

Continúa supervisando el ciclo de vida del empleado para contratar, administrar y retener, pero no ha cambiado mucho más que los títulos, la estructura organizacional y la tecnología.

En general, las funciones de recursos humanos aplican los mismos enfoques fundamentales para contratar, administrar y retener que tienen durante décadas. No entienden qué ha cambiado en el mecanismo de creación de valor de las empresas y qué implica eso para su trabajo.

El modelo típico asegura que hay poca disparidad entre los roles, ya que los líderes de recursos humanos defienden e institucionalizan la noción de paridad e igualdad entre los empleados. Las diferencias suelen basarse en el estado (por ejemplo, por hora versus salario) o nivel (diferencias para los líderes de primera línea frente a los 100 principales líderes).

Estas distinciones tienen sus raíces en un marco anticuado de la era industrial, donde la prioridad era tratar todas las funciones lo más equitativamente posible para organizar de manera eficiente el trabajo y el trabajo, y para defender a los empleadores de las demandas de discriminación. Las clasificaciones de los empleados, entonces y en su mayor parte ahora, dictan sus beneficios, estado, programas y recompensas.

Este modelo sigue vivo a pesar del impacto negativo que tiene en los resultados comerciales. Considera esto. En la economía del conocimiento moderna, la única fuente de capital intelectual son las personas. Finalmente, las organizaciones pueden decir genuinamente que las personas son nuestros mayores activos.

No todos los roles en una organización son igualmente valiosos

Pero no todos los roles constituyen los mayores activos de una empresa, solo algunos de ellos. Por lo tanto, todos los roles no son de igual importancia para generar valor comercial. Desde el punto de vista de la creación de valor empresarial, ni siquiera todas las funciones ejecutivas tienen la misma importancia para una empresa.

En una economía del conocimiento, como se explica en el ejemplo de Facebook, se crea más valor al aumentar y activar el capital intelectual que al producir o mover productos o equipos. Por lo tanto, en un negocio típico actual, todos los trabajos son importantes (o no existirían) pero solo algunos son fundamentales para crear y mantener el valor de mercado.

Walmart, cerca de la lista de Fortune 500 con los mayores ingresos, tiene muchos activos tangibles: tiendas, camiones, oficinas, almacenes, etc. Sin embargo, puede atribuir más de la mitad del valor de la empresa al capital intelectual. datos sobre las preferencias de los consumidores que garantizan existencias adecuadas; inteligencia de mercado sobre dónde construir, cambiar y cerrar tiendas; tecnología de cadena de suministro patentada; y valiosas metodologías de gestión de proveedores.

Si bien un empleado de cuentas por pagar o un conductor de una carretilla elevadora en Walmart son funciones importantes, no crean un valor comercial tangible.Por otro lado, roles como Senior Project Manager, Forecasting Innovation y Planner, Import Demand Planning (ambos publicados en el sitio de carreras de Walmart en el momento de escribir esto) podrían, de hecho, representar roles increíblemente importantes para el valor empresarial de la empresa.

Esta diferencia entre roles importantes y críticos es real y mensurable. El valor que crean algunos (y solo algunos) puestos de trabajo requiere un enfoque radicalmente diferente para determinar cómo se contrata, gestiona y conserva el talento para esos roles, a diferencia de otros roles menos críticos.

Conectar el capital intelectual con roles críticos y, en última instancia, con el valor del negocio es un concepto emergente. Lo que no es nuevo es la dificultad que experimentan la mayoría de las empresas para obtener, seleccionar y retener a los mejores talentos para sus trabajos más importantes. Muchos usan el mismo enfoque anterior que han estado utilizando durante años. Considere los esfuerzos típicos de gestión del talento de la compañía.

Esfuerzos típicos para la gestión del talento en las organizaciones

Reclutamiento

Lo que generalmente sucede :

Los reclutadores manejan los roles según el primero en entrar, primero en salir. A veces alteran este enfoque para acomodar a los gerentes de contratación más exigentes.

Lo que debería suceder:

Debe organizar el trabajo de adquisición de talento por la importancia de los roles para el valor del negocio y la escasez del talento para esos roles. Debe organizar y diferenciar los recursos (por ejemplo, el proceso, las herramientas, las tecnologías y las personas) para ganar el talento crítico que necesita la empresa.

Selección

Lo que generalmente sucede :

Los enfoques para entrevistas y las decisiones de selección a menudo están dictados por las preferencias, creencias o caprichos de los gerentes de contratación. Poco se le da al mercado la escasez de talento necesario, la competencia para contratar y las necesidades de los candidatos más buscados.

Lo que debería suceder :

El proceso de selección (incluida la evaluación, selección, entrevista, etc.) debe estructurarse, ser eficiente y diferenciarse en función de la importancia del rol y la escasez del talento necesario. Las inconsistencias y las prácticas desactualizadas, como las entrevistas de panel y las rondas múltiples de reuniones en persona, que resultan en resultados deficientes de contratación, deben descartarse de una vez por todas.

Gestión del rendimiento:

Lo que suele suceder :

Dejando a un lado toda la jerga de abandonar las evaluaciones y clasificaciones de rendimiento anuales, la mayoría de las empresas aplican el mismo enfoque general a las funciones no exentas frente a las exentas. El enfoque de la organización generalmente está en el proceso (formularios, reuniones, clasificaciones, roll-ups, etc.) en lugar de mejorar el desempeño organizacional.

Lo que debería suceder :

La manera en que se maneja la mano de obra exitosamente es radicalmente diferente a la forma en que administrarías a los trabajadores del conocimiento. Debe diferenciar el proceso de gestión del rendimiento, incluido el establecimiento de objetivos, la retroalimentación, el coaching, el reconocimiento y las recompensas, por el tipo de trabajo que espera del empleado.

Estos ejemplos ilustran la forma radical en que los recursos humanos deben reinventarse para crear valor comercial en el mundo de hoy.Tratar a todos los empleados esencialmente de la misma manera, incluso cuando se los distingue por nivel, puede tener un impacto devastador en el negocio a lo largo del tiempo.

Ve un nuevo pensamiento en algunas industrias de alto capital intelectual y nuevas empresas -donde los líderes evitan el enfoque de recursos humanos de la vieja escuela- e instintivamente saben que hay una mejor manera. Los ejemplos incluyen:

• Organizar el trabajo de RR.HH. en torno a roles críticos, que se identifican en función de la cantidad de valor que crean para el negocio
• Construir un modelo financiero que priorice los esfuerzos vinculados a encontrar, contratar y mantener a los mejores talentos en las áreas más críticas roles
• Diseñar e implementar programas y procesos de RR.HH. diferenciados
• Medir el rendimiento de las inversiones de talento en función del valor agregado del negocio agregado por esos roles críticos.

Estos nuevos enfoques representan cambios de recursos humanos revolucionarios y revolucionarios en las empresas más innovadoras.

¿Pero el barco es demasiado grande para entregar otras compañías? El tiempo lo dirá, pero las compañías que avancen con la interrupción del status quo de la función de recursos humanos ciertamente se beneficiarán y prosperarán, al igual que sus empleados.