Evaluaciones de rendimiento - problemas y recomendaciones

Problemas con las revisiones de desempeño: Las empresas dentro de la industria de servicios financieros, especialmente las más grandes, tienden a tener procesos altamente formalizados para las revisiones de desempeño. Esto no es sorprendente, ya que aproximadamente el 91% de todas las empresas en todo el mundo, y el 97. 2% en los Estados Unidos, tienen revisiones formales del desempeño.

Desafortunadamente, como un proceso de gestión, las revisiones de desempeño tienden a ser vistas negativamente por los gerentes y subordinados por igual.

Las razones son variadas. Muchos observadores y participantes consideran que se trata de un ejercicio altamente burocrático en el uso del papel, el llenado de formularios y el control de cajas que agrega poco valor, pero que absorbe cantidades excesivas de tiempo. El objetivo principal, en la mayoría de los casos, tiende a ser la documentación y la justificación de las decisiones sobre remuneración y promociones, en lugar de un mecanismo para proporcionar retroalimentación de alta calidad y orientación o tutoría a los empleados.

Especialistas en recursos humanos Sibson Consulting encuentra que solo una minoría distinta de empresas, en el rango de 35% a 40%, realiza bien las evaluaciones de desempeño, y parte del problema es que los departamentos de recursos humanos tienden a ser bueno en hacer que se cumpla con llenar los cuadros, pero no en mejorar la calidad de cómo se lleva a cabo el proceso. Una encuesta de Sibson de ejecutivos de recursos humanos encontró que el 58% calificó los sistemas de gestión del rendimiento de sus empresas en "C" o menos.

El problema principal, informan, es que los gerentes no están capacitados adecuadamente en el arte de hacer evaluaciones.

Los factores que perjudican la calidad de las revisiones de rendimiento incluyen:

• Prejuicios y prejuicios gerenciales
• Presiones de la política interna
• La capacidad de los empleados manipuladores o deshonestos de influir en el proceso, engañar al sistema o engañar a sus gerentes < Procesos defectuosos para establecer unos pocos objetivos críticos, gestionar las expectativas y realizar un seguimiento de las métricas clave
• Gestores débiles que dudan en dar revisiones negativas a cualquier persona
• Administradores que se sienten obligados a dar los primeros puestos a las personas que contrataron para justificar su propia decisiones de personal
• El empleado teme que hablar francamente sobre problemas con sus trabajos o con la empresa, o estar en desacuerdo con el jefe, puede ser políticamente perjudicial para ellos
• El resultado de todo lo anterior es que muchas empresas tienen sistemas de evaluación de empleados que no ata el rendimiento y las recompensas lo suficientemente cerca. El resultado es la insatisfacción de los empleados, al menos entre los triunfadores. Las personas en situaciones de informes matriciales enfrentan el desafío adicional de tratar de complacer a múltiples maestros, quienes pueden tener prioridades y agendas radicalmente diferentes.

Ideas para mejorar las evaluaciones de rendimiento:

En entornos como la consultoría, donde el trabajo se basa en proyectos, las revisiones de desempeño tienden a tener más sentido si se realizan cuando los proyectos están completos, en lugar de en un ciclo anual fijo. En otros entornos de trabajo, algunos que han estudiado el tema han sugerido revisiones más frecuentes, como trimestrales o incluso mensuales. Sin embargo, la carga administrativa sería demasiado onerosa si en algún lugar cercano al monto del llenado del formulario asociado con la revisión anual habitual fuera parte de un ciclo de revisión más frecuente.

Tener en cuenta los comentarios de los subordinados, pares y gerentes de otros departamentos (y también, en las circunstancias apropiadas, de clientes y otras personas ajenas a la empresa con las que el empleado en cuestión interactúa regularmente) tiene cierto atractivo teórico y es la esencia de -llamados procesos de evaluación de 360 ​​grados. Sin embargo, la desventaja de las evaluaciones de 360 ​​grados es que, si se usan como insumo en las decisiones sobre premios y promociones de bonificación, los participantes tienen incentivos para otorgar bajas calificaciones a sus competidores por estas y otras recompensas.

Por consiguiente, algunos observadores aconsejan que las evaluaciones de 360 ​​grados sean anónimas, no compartidas con el gerente del empleado, ni una aportación a las decisiones de compensación y promoción, sino simplemente una forma de que los empleados comprendan cómo los ven los demás y, por lo tanto, estrictamente una herramienta para el desarrollo personal y la mejora.

Estudio de caso de SAS Institute:

El SAS Institute es un proveedor líder de software analítico utilizado comúnmente por grupos de tecnología de la información y ciencias de la administración en la industria de servicios financieros. SAS es la compañía de software privada más grande del mundo, con 11 800 empleados en todo el mundo, 400 oficinas y $ 2. 43 mil millones de ingresos en 2010. Tanto en 2010 como en 2011, ocupó el primer lugar entre las Fortune 100 Mejores empresas para las que trabajar. SAS implementó un proceso de revisión de desempeño solo en la última década. SAS tiene un proceso de 360 ​​grados, pero solo para mejorar las habilidades de los empleados. No tiene en cuenta las decisiones de compensación y promoción.

Además, una aplicación clave del proceso de revisión del desempeño de SAS es identificar qué personas son adecuadas para supervisar a los empleados en puestos gerenciales, y quienes pertenecen a un camino de avance paralelo para aquellos con habilidades técnicas sobresalientes, pero no habilidades de supervisión. El error que muchas compañías cometen es tener solo una pista promocional, que requiere responsabilidades gerenciales, y en la que deben REPLACEarse personas sin las habilidades necesarias si se les debe pagar adecuadamente.

Fuente:

Consulte "¿Se deben despedir las evaluaciones de rendimiento?" en la edición de verano de 2011 de Wharton Magazine .