Caminar Su charla: Liderazgo y patrocinio en acción

Si trabaja en una organización, ha escuchado esta queja repetidamente. Los líderes y gerentes dicen que quieren un cambio y una mejora continua, pero que sus acciones no coinciden con sus palabras.

Las exhortaciones de los líderes a los empleados suenan falsas cuando sus acciones posteriores contradicen sus palabras. Un CEO me preguntó una vez: "¿Por qué hacen lo que hago y no lo que les digo que hagan? "Otro preguntó:" ¿De verdad tengo que cambiar también? "Estas son preguntas aterradoras provenientes de los líderes.

El poder de los líderes de una organización en la creación de los valores, el medio ambiente, la cultura y las acciones de la organización es inconmensurable. ¿Desea saber cómo "llevar su voz" para permitir el cambio y la mejora de la organización?

¿Desea alejar el poder de la repetida queja de los empleados de que los gerentes no hacen lo que dicen? Comience aquí para aprender a caminar su charla. O bien, use estas ideas para ayudar a los líderes y gerentes de su organización a caminar por el suyo. Es el viaje más corto para potenciar el cambio y el ambiente de trabajo que desean.

Consejos sobre cómo realizar su conversación

El consejo más importante es lo primero. Si haces bien esta primera acción, el resto seguirá de forma más natural. Si las ideas que promueves son congruentes con tus creencias y valores fundamentales, estas acciones también serán fáciles.

Por lo tanto, comience con una comprensión profunda de "por qué" desea ver el cambio o mejora y qué cambio o mejora desea ver.

Asegúrate de que sea congruente con lo que crees profundamente. Luego, comprende y sigue estas pautas.

• Modele el comportamiento que desea ver de los demás. No hay nada más poderoso para los empleados que observar a los "grandes jefes" hacer las acciones o comportamientos que están solicitando a los demás. Como dijo Mahatma Gandhi, "Conviértete en el cambio que deseas ver en el mundo". Y sucederá.
• Si elaboras una regla o diseñas un proceso, síguelo hasta que decidas cambiarlo. ¿Por qué los empleados seguirían las reglas si los legisladores no lo hacen?
• Actúe como si usted fuera parte del equipo , no siempre es la cabeza de la cuestión. Excave y haga el trabajo real también. La gente apreciará que usted conoce personalmente el esfuerzo necesario para realizar el trabajo. Confiarán en su liderazgo porque ha experimentado.
• Ayudar a las personas a alcanzar los objetivos que son importantes para ellos , así como a los objetivos que se persiguen. importante para ti. Asegúrate de que haya algo para cada uno de ustedes que resulte del esfuerzo y el trabajo.
• Haz lo que dices que vas a hacer. No hagas temerarias promesas que no puedas La gente quiere confiar en usted y en su liderazgo.
• Comprométase con el gran objetivo de su organización. (Usted tiene un gran objetivo general, ¿no?) Aparte de hacer dinero, ¿por qué existe su organización?
• Use todas las herramientas de comunicación posibles para generar compromiso y soporte para el gran objetivo, los valores de su organización y la cultura que desea crear. Esto incluye lo que discutes en las reuniones, en tu blog corporativo, en tu Intranet, en las redes sociales, etc.
• Mantenga conversaciones estratégicas con personas para que las personas tengan claras las expectativas y la dirección. Gerard Kleisterlee, presidente de Philips, mantiene conversaciones estratégicas con tantos grupos como puede.
  "Con el fin de generar confianza interna, estimular la cooperación transfronteriza e impulsar la velocidad de nuevos productos en el mercado, Kleisterlee patrocina lo que él llama 'conversaciones estratégicas': diálogos que se centran en un conjunto de temas enfocados que Kleisterlee cree defina el futuro de Philips. "
• Pídale a los gerentes superiores que se autopolijan. Deben proporcionar retroalimentación entre ellos cuando no pueden realizar su conversación. No corresponde a los gerentes de segundo nivel y otros empleados señalar inconsistencias. (Confrontar a un gerente requiere coraje, hechos y una comprensión amplia de la organización.) Los gerentes superiores deben rendir cuentas entre sí por su propio comportamiento.

En 1513, Maquiavelo escribió: "No hay nada más difícil de planificar, más dudoso de éxito, ni más peligroso de manejar que la creación de un nuevo sistema. Porque el iniciador tiene la enemistad de todos los que se beneficiarían con la preservación del antiguo sistema y los defensores meramente tibios en aquellos que ganarían por el nuevo. "

Dados estos pensamientos de Maquiavelo, verdaderos durante siglos, brinde liderazgo y patrocinio a través de su charla.

Incorpore estos consejos y comportamientos para garantizar el éxito de su organización. Camina tu charla