Cómo crear un equipo de proyecto de alto rendimiento

Los equipos de proyecto no emergen espontáneamente como grupos productivos de alto rendimiento. Más bien, son el producto de las acciones deliberadas de los líderes y los miembros del equipo para crear y reforzar un entorno en el que florezcan los comportamientos correctos y los comportamientos incorrectos mueran por falta de oxígeno.

En este artículo, exploramos los desafíos de los equipos de proyectos con bajo rendimiento así como los enfoques que los principales líderes de equipo y gerentes de proyectos emplean para ir más allá de las etapas de formación y asalto de Tuckman y enfatizar la realización de .

Advertencia justa: no hay una lista mágica de " hacer estas cosas y surgirá un gran equipo. "Este es un trabajo arduo que requiere la aplicación tanto de la ciencia detrás del rendimiento grupal como del arte detrás de otros líderes.

Cinco fallas comunes de los equipos de proyectos que luchan:

Pase tiempo observando y trabajando con los equipos de proyectos que luchan y notará muchas áreas donde la comunicación se rompe y el rendimiento sufre. Excavar debajo de la superficie en busca de las causas de bajo rendimiento, y estos cinco problemas comunes invariablemente surgen.

1. No hay un propósito claro y galvanizador . Los participantes del equipo desconocen la importancia del proyecto y su conexión con el cliente u organización. Para los miembros del equipo del proyecto, este es "solo otro proyecto". "

2. El cliente no tiene asiento en la mesa. La falta de claridad que rodea al cliente da como resultado un entorno de proyecto nebuloso en el que los miembros del equipo buscan a tientas desde requisitos hasta tiempos y costos.

3. La gestión del proyecto está presente, pero el liderazgo del proyecto falta en acción. Los valores son vagos o inexistentes. La responsabilidad y la responsabilidad no están bien establecidas. Las herramientas y plantillas están ahí, pero las habilidades blandas no se encuentran en ninguna parte.

4. Papeles mal definidos y poco claros. El rendimiento sufre cuando las personas no entienden sus propios roles o los roles que juegan los miembros del equipo.

5. Demasiados proyectos que persiguen muy pocos recursos. En las organizaciones actuales de estilo de administración matricial, los miembros del equipo a menudo se distribuyen a través de múltiples iniciativas. Cuando los proyectos proliferan, como reproducirse los conejos, los miembros del equipo sobrecargados luchan para concentrarse y hacer su mejor trabajo.

Ocho acciones que debe tomar para crear un equipo de proyecto de alto rendimiento:

Si bien sería agradable creer que hay una simple lista de verificación a seguir para construir un equipo de alto rendimiento, la vida, los proyectos y las personas no son así de fácil. Las sugerencias a continuación son más "condiciones mínimas requeridas para el éxito" de lo que son "hacer esto y todo funcionará." Recuerde, la construcción de grandes equipos es una combinación de la ciencia de la psicología humana y la neurociencia y el arte del liderazgo. ¡Use las ideas con buena salud como base para su propio desarrollo de equipo de alto rendimiento!

1. ¡Convierta el proyecto en una aventura épica! Tome una lección de gestión del mundo de los videojuegos y asegúrese de que los miembros del equipo sean muy conscientes de la naturaleza de su misión y su importancia para el cliente (s), la organización y su desarrollo como profesionales. Cada proyecto debe ser visto por los miembros del equipo como una oportunidad para subir de nivel aplicando sus habilidades y desarrollando y aprendiendo nuevas habilidades.

Con creatividad, incluso las iniciativas más pequeñas se pueden posicionar como parte de una búsqueda más grande.

2. Reconocer y aprovechar el modelo S. C. A. R. F. del mundo de la neurociencia. Este acrónimo significa: estado, certeza, autonomía, relación e imparcialidad. Todo sobre la estructura del equipo y la administración debe reforzar estos asuntos personales críticos para cada miembro del equipo. El líder eficaz del proyecto presta atención cuidadosa a estos atributos y estructura sus comportamientos para reforzar los aspectos positivos para cada individuo en el equipo del proyecto.

3. Tome una importante lección de liderazgo de la investigación sobre liderazgo en situaciones peligrosas . Los miembros del equipo deben confiar en que el líder del equipo se preocupa por cada miembro del equipo y se centra de manera crítica en garantizar su seguridad y éxito. Como líder del equipo, pregunte y responda: "¿Por qué los miembros de mi equipo confiarán en mí para guiarlos hacia la seguridad y el éxito? " Y luego defina los comportamientos que debe exhibir a diario para reforzar su compromiso con ellos.

4. Asegúrese de que el cliente esté presente desde el primer día y en cada reunión subsiguiente . No puede iniciar el proyecto si la vista del cliente no está clara. Ya sea que su iniciativa se centre en una audiencia muy específica o en un grupo más general de grupos meta, existen técnicas que puede emplear para crear claridad. Para las iniciativas de desarrollo de nuevos productos destinadas a captar nuevos clientes, cree personalidades de clientes detalladas para cada tipo. Para grandes esfuerzos de construcción o desarrollo, asegúrese de que un representante del cliente sea parte del alcance y la aprobación del proyecto. En situaciones en las que el cliente no puede estar físicamente presente, algunos equipos crean un proxy -un recorte o un animal de peluche- que ocupa un asiento en cada reunión. El grupo debe solicitar e intentar responder por cada decisión: "¿Qué responderá el cliente a este problema? "

5. Haga que los miembros de su equipo definan una carta de roles. Todos en el equipo deberían preguntar y responder: " Al final de este proyecto, ¿qué dirán los miembros de mi equipo que hice? " Comparta y debata y defina una descripción del rol que corresponde a las respuestas.

6. Enséñele a su equipo estos dos conjuntos de habilidades fundamentales: cómo hablar y cómo decidir . Al principio del proceso de formación del equipo, establezca expectativas para la comunicación interpersonal y asegúrese de reforzar la responsabilidad.Para las configuraciones de grupo, enséñele al equipo a explorar los problemas a través de enfoques de facilitación que enfocan la materia gris del grupo en un tema a la vez. Enséñeles a analizar las emociones, los riesgos, las ideas y los problemas de información y aborde cada uno por separado antes de precipitarse a un juicio. Para la toma de decisiones, los equipos de ayuda entienden todas las opciones importantes desde múltiples puntos de vista (marcos) y les enseñan a evaluar múltiples opciones para cada decisión. Estas habilidades no se enseñan en los programas de gestión de proyectos y no se requieren como parte de la certificación profesional, sin embargo, son esenciales para ayudar a un equipo a aprender a trabajar juntos.

7. Aprovechar el entrenamiento del equipo. El coaching es una herramienta poderosa para respaldar el rendimiento del equipo y, a menudo, no se utiliza en profundidad. Puede utilizar recursos externos o internos para este rol, aunque el coach debe ser un observador externo objetivo capaz de observar y ofrecer comentarios francos y conductuales sobre el rendimiento y la efectividad del equipo. El coach es un recurso invaluable para ayudar a observar e identificar las fallas en los procesos de discusión y toma de decisiones descritos en el número seis anterior. Aproveche al entrenador para desafiar las suposiciones y estar atento a los diversos sesgos del grupo, incluido el pensamiento grupal.

8. Lucha por el tiempo y la atención de los miembros de tu equipo. Los grandes líderes de proyectos trabajan arduamente en nombre de los miembros de su equipo para garantizar que tengan la capacidad de enfocarse y hacer su mejor trabajo. Como líder de proyecto, esto significa que tendrá que involucrarse en políticas organizacionales con otros líderes funcionales y de proyectos y negociar en nombre de los miembros de su equipo. Su defensa y su capacidad de ofrecer apoyo recíproco a otros líderes de proyectos para sus propias necesidades de recursos serán fundamentales en el desempeño del equipo a corto plazo y su éxito a largo plazo.

Lo fundamental para ahora:

Si deja el rendimiento del equipo de proyecto al azar, es poco probable que surja un alto rendimiento. Dada la importancia de los proyectos en nuestro lugar de trabajo, todos, desde los ejecutivos que aprueban y patrocinan proyectos, hasta los líderes de equipo, los gerentes de proyectos y los miembros del equipo, tienen interés en los resultados. Trabaja duro desde tu posición como gerente de proyecto o miembro del equipo para garantizar la presencia de las herramientas e ideas descritas anteriormente, y tus posibilidades de crear un equipo de alto rendimiento mejoran considerablemente.