Reducción de tamaño de un negocio con dignidad

Resumen ejecutivo

• Reducir o hacer despidos es una solución tóxica. Utilizado con moderación y con la reducción de la planificación puede ser un salvavidas de la organización, pero cuando los despidos se utilizan repetidamente sin una estrategia reflexiva, la reducción de personal puede destruir la eficacia de una organización. Cómo trata a las personas realmente importa: a las personas que se van y a las personas que permanecen.
• Uno de los resultados de la reducción de personal debe ser preservar el capital intelectual de la organización.

• La forma en que se trata a los empleados de tamaño reducido afecta directamente la moral y la retención de los empleados valiosos y de alto rendimiento que no son reducidos.
• La reducción de personal no se debe utilizar nunca como una comunicación a los centros financieros o inversores del estilo de gestión de la nueva administración, perspicaz y sensato: el costo de la reducción supera con creces cualquier beneficio obtenido de este modo.

Introducción

No se equivoque: la reducción es extremadamente difícil. Impide todos los recursos de un equipo administrativo, incluida la perspicacia comercial y la humanidad. Nadie espera reducir el tamaño. Tal vez esta es la razón por la que tantos ejecutivos de primera clase se reducen tan poco.

Ignoran todas las señales que apuntan a un despido hasta que sea demasiado tarde para planear adecuadamente; entonces se deben tomar medidas inmediatamente para reducir el drenaje financiero del exceso de personal.

Las decisiones extremadamente difíciles de quién debe ser despedido, cuánto aviso se les dará, la cantidad de indemnización por despido y hasta qué punto la empresa irá para ayudar al empleado despedido a encontrar otro trabajo reciben menos atención adecuada.

Estas son decisiones críticas que tienen tanto que ver con el futuro de la organización como con el futuro de los empleados despedidos.

Entonces, ¿qué sucede? Estas decisiones se entregan al departamento legal, cuyo objetivo principal es reducir el riesgo de litigio, no para proteger la moral y el capital intelectual de la organización.

En consecuencia, la reducción de plantilla se ejecuta a menudo con una eficacia enérgica y sin compasión que deja enfadados a los empleados despedidos y los empleados supervivientes se sienten indefensos y desmotivados.

La impotencia es el enemigo de los grandes logros. Produce un ambiente de trabajo de retirada, decisiones de aversión al riesgo, moral severamente deteriorada y culpa excesiva. Todos estos ponen un dominio sobre una organización que ahora necesita desesperadamente sobresalir.

Evitando las trampas de la reducción de personal

Abundan los métodos ineficaces de reducción de personal. Las malas prácticas de reducción de personal, como las que siguen, son comunes; también son ineficientes y muy peligrosos.

Permitir preocupaciones legales para diseñar el despido

La mayoría de los abogados corporativos asesorarán a los empleados despedidos en la última contratación y primer encendido en todos los departamentos.El método de reducción que es más claramente defendible en un tribunal de justicia, por ejemplo, es despedir al 10% de los empleados en todos los departamentos por antigüedad solamente. De esta forma, ningún empleado puede reclamar que fue despedido por motivos discriminatorios.

Además, los abogados aconsejan no decir nada más que lo absolutamente necesario a los empleados que se van o a los sobrevivientes. Esta advertencia está diseñada para proteger a la empresa de hacer promesas implícitas o explícitas que no se cumplen.

Al redactar estrictamente lo que se dice sobre los despidos, la empresa se protege de los errores verbales de los gerentes que están estresados ​​por tener que liberar empleados valiosos.

Este enfoque puede tener éxito desde una perspectiva legal, pero no necesariamente desde la preocupación más grande y más importante de la salud organizacional. En primer lugar, despedir a los empleados por un porcentaje fijo en diferentes departamentos es irracional. ¿Cómo puede ser que la contabilidad pueda hacer frente a la misma proporción de menos empleados que a los recursos humanos?

¿Podría ser que un departamento puede externalizarse y el otro permanecer intacto? La decisión de cuántos empleados despedir de cada departamento debe basarse en un análisis de las necesidades del negocio, no en una estadística arbitraria.

El concepto de despedir a los empleados estrictamente sobre la base de la antigüedad también es irracional.

La elección de los empleados para un despido debe basarse en una redistribución del trabajo, no en la fecha en que se contrató al empleado en particular. A veces, un empleado de 18 meses tiene una habilidad mucho más valiosa que una con 18 años de antigüedad.

Dé la menor notificación posible

Por temor y culpa, muchos ejecutivos eligen dar a los empleados la menor advertencia posible sobre un próximo despido o reducción. Los gerentes temen que si los empleados conocen su destino antes de tiempo, pueden desmoralizarse e improductivamente, incluso pueden sabotear el negocio. Sin embargo, no hay evidencia documentada de que el aviso previo de un despido aumente la incidencia del sabotaje de los empleados.

Sin embargo, la falta de notificación previa sobre la reducción de personal aumenta drásticamente la desconfianza de la gestión entre los trabajadores supervivientes. La confianza se basa en el respeto mutuo. Cuando los empleados descubren lo que se ha estado gestando sin su conocimiento o aporte (y lo harán cuando la primera persona es despedida), ven una flagrante falta de respeto por su integridad, destruyendo la confianza.

Al no brindarles a los empleados información que podría serles de gran ayuda al planear sus propias vidas, la gerencia inicia un ciclo de desconfianza e impotencia que puede ser muy destructivo y requerir años para corregirse.

Actuar después como si nada hubiera sucedido

Muchos gerentes creen que después de un despido, cuanto menos se diga al respecto, mejor. Con suerte, todos olvidarán y seguirán adelante. ¿Por qué mantener vivo el pasado? La realidad es que los empleados sobrevivientes hablarán sobre lo que sucedió tanto si el equipo de gestión lo hace como si no.

Cuanto más intenta la compañía reprimir estas discusiones y actuar como si nada hubiera pasado, más subversiva se vuelve la discusión.Los empleados restantes actuarán como consecuencia de lo que sucedió, independientemente de si la gerencia lo hace.

La recuperación de un despido se acelera mucho si los gerentes y empleados tienen libertad para expresar sus opiniones libremente sobre lo que sucedió. De hecho, puede ser una gran oportunidad para que el equipo de empleados supervivientes se una y renueve sus lazos.

Cuando la gerencia se niega a reconocer lo que realmente ha sucedido, parece enfáticamente desalmado, alimentando la sensación de impotencia de los empleados. Si la gerencia no habla de ello incluso después del hecho, ¿qué más se esconde?

"Para reducir el tamaño de manera efectiva, debe tener empatía con las personas que están perdiendo sus trabajos". (Percy Barnevik)

Reducir de manera efectiva

Cuando se enfrenta a una organización que no está funcionando con la eficiencia óptima y piensa que se necesita un despido, hay algunos principios clave a tener en cuenta. La observación de estos principios no eliminará completamente los peligros de la reducción de personal, pero ayudarán a evitar las trampas comunes de un despido mal planeado.

¿El problema es demasiada gente o tiene muy poco beneficio?

La primera pregunta crítica que debe hacerse antes de cualquier despido es: ¿La necesidad de este despido está motivada por tener demasiados empleados o muy poca ganancia? Si hay muy poco beneficio, esta es la primera señal de advertencia de que su empresa no está lista para un despido.

Usar un despido únicamente como una medida de reducción de costos es completamente absurdo: deshacerse del valioso talento y el aprendizaje organizacional al eliminar a los empleados solo empeora una situación mala. Cuando su empresa carece de ingresos, aniquilar el capital intelectual y, por lo tanto, reducir la eficiencia de los recursos restantes, así como el potencial de crecimiento futuro, no es la solución.

Si la respuesta es demasiados empleados, entonces ha comenzado el proceso de una estrategia bien pensada para el cambio. Para determinar legítimamente si tiene demasiados empleados, consulte el plan de negocios de la organización, no el recuento. ¿Qué productos y servicios ofrecerá? ¿Cuál de estos productos y servicios es probable que sea rentable?

¿Qué talento necesitarás para dirigir la nueva organización? Estas preguntas lo ayudarán a planificar el futuro posterior al despido. Estos problemas permitirán un cambio rápido de los efectos negativos inevitables de la reducción de personal a un crecimiento positivo en valor y eficiencia.

¿Qué aspecto tendrá la empresa posterior al despido?

Tener una visión clara y bien definida de la compañía es imperativo antes de que se ejecute el despido. La gerencia debe saber lo que quiere lograr, dónde se hará hincapié en la nueva organización y qué personal se necesitará.

Sin ser dirigido de acuerdo con una visión clara del futuro, es probable que la nueva organización lleve a cabo algunos de los mismos problemas que inicialmente crearon la necesidad del despido. Desafortunadamente, muchos gerentes subestiman el impulso de la vieja organización para recrear los mismos problemas nuevamente.

A menos que exista una visión clara y compartida de la nueva empresa entre todo el equipo de administración, es probable que el pasado sabotee el futuro y cree un ciclo de despidos repetidos con poca mejora en la eficiencia de la organización.

Respete siempre la dignidad de las personas

Los métodos empleados en muchos despidos mal ejecutados tratan a los empleados como si fueran niños. La información es retenida y distribuida. Se viola el control de los gerentes sobre sus empleados. Los representantes de recursos humanos se escabullen de una reunión secreta a otra.

La manera en que la administración trata a los empleados despedidos es cómo trata indirectamente a los empleados restantes: todo lo que se hace en un despido se realiza en la arena, con todos observando. Cómo se trata a los empleados despedidos es cómo los empleados sobrevivientes suponen que pueden ser tratados.

¿Por qué es esto importante? Porque la planificación exitosa de la nueva organización la mantendrá activa y mejorará sus resultados. Debe mantener ese talento excepcional, que también son los empleados más vendibles a otras organizaciones.

Cuando vean que la compañía trata mal a los empleados despedidos, comenzarán a buscar un lugar mejor para trabajar, por temor a que sus cabezas estén a punto de rodar.

Respete la ley

Si bien es importante no permitir que el departamento legal diseñe un despido, sin embargo, es importante que respete las leyes laborales. En diferentes países, tales leyes incluyen los derechos vinculados a los derechos civiles, la discriminación por edad, las discapacidades, el ajuste laboral y el readiestramiento. Estas leyes son importantes y deben respetarse por lo que pretenden, así como por lo que prescriben, o proscriben.

Si ha planificado su despido de acuerdo con las necesidades del negocio, y no según el recuento o la antigüedad, no debería tener problemas para cumplir la ley. Casi siempre se encontrará en problemas legales cuando base su despido en factores distintos a las necesidades del negocio.

Mini-casos: buenos ejemplos

Durante la fusión de BB & T Financial Corporation y Southern National Corporation, las posiciones redundantes se eliminaron mediante el uso estratégico de un congelamiento de la contratación.

Hewlett-Packard implementó un llamado programa quincenal en el que se les pedía a todos los empleados que se tomaran un día libre sin pago cada dos semanas hasta que los ingresos comerciales aumentaran.

Mini-caso: Ejemplo malo

Scott Paper realizó un despido de 10.500 empleados a mediados de la década de 1990. En los años que siguieron, Scott no pudo presentar ningún producto nuevo y vio una disminución dramática en la rentabilidad, hasta que finalmente fue comprada por su competidor Kimberly-Clark.

Haciéndolo posible

Reducir con éxito es inmensamente difícil. Las siguientes ideas pueden ayudar a enfocar el pensamiento para cualquiera que esté considerando tal movimiento.

• Trate a todos los empleados con respeto. Comunique demasiado en lugar de retener información.
• Investigue las leyes aplicables y siga el espíritu de la legislación.
• Después, brinde a los empleados el espacio psicológico para aceptar y discutir lo que sucedió.

Conclusión

Hay dos factores importantes a tener en cuenta al planificar un despido: respetar la dignidad de los empleados y la planificación comercial. Nadie, desde la sala de correo hasta la sala de juntas, disfruta de la reducción; pero cuando la necesidad de una reducción en el personal es inevitable, se puede lograr un despido de tal manera que el problema se solucione y la organización se destaque.

** Alan Downs es un psicólogo y consultor de gestión que se especializa en la planificación estratégica de recursos humanos y ayuda a los ejecutivos de negocios a alcanzar su máximo potencial. Es autor de varios libros, entre ellos Ejecuciones corporativas (1995), de AMACOM, la muy aclamada exposición sobre reducción de personal, Los siete milagros de la gestión (Prentice Hall, 1998) y The Fearless Executive (AMACOM 2000).

Downs es ampliamente buscado por entrevistas en periódicos, televisión y transmisiones de radio. También ha escrito sobre temas de gestión para numerosos periódicos nacionales y publicaciones comerciales, que incluyen Management Review y Across the Board .