Creando un plan de sucesión para su pequeña empresa

Después de años de iniciativa empresarial, espera el día en que pueda jubilarse, seguro de que el negocio que ha construido es seguro para otra generación. Pero la planificación para entregar el negocio familiar requiere un plan de sucesión.

Las empresas multigeneracionales controladas por la familia han sido durante mucho tiempo parte del sueño americano, y algunas han demostrado ser altamente exitosas; Piensa en Wal-Mart o Anheuser-Busch.

Sin embargo, la sucesión de negocios no es un asunto familiar simple. De acuerdo con la Administración de Pequeños Negocios, el 90 por ciento de las empresas de los EE. UU. Son de propiedad familiar, pero solo el 30 por ciento de dichas empresas tienen éxito en la segunda generación. Solo el 15 por ciento llega al tercero.

Cuándo comenzar a planificar

Eso se debe a que la mayoría de los propietarios de negocios no planean seriamente su propia sucesión. Una planificación de sucesión fluida es algo que lleva tiempo, y la transferencia debe planificarse y ejecutarse cuidadosamente para que tenga éxito. Incluso si no tiene planes de jubilarse, se necesita planificar la sucesión en caso de que le ocurra algo grave: muerte, enfermedad grave o discapacidad.

La planificación de la sucesión para su empresa debe desarrollarse años antes de que tenga lugar la entrega. La sucesión a menudo falla debido a la mala planificación y tutoría, así como a la falta de voluntad o la incapacidad del sucesor para hacer que el negocio tenga éxito.

Los expertos recomiendan que la planificación comience hasta 15 años antes de la jubilación.

Un error común que cometen los empresarios es asumir que sus familiares querrán tomar el control cuando llegue el momento.

"La próxima generación tiene que tener la combinación de querer hacerlo y ser bueno en eso", dice Todd Millay, director ejecutivo de Wharton Global Family Alliance, un grupo de reflexión empresarial privado asociado con la Escuela de Negocios Wharton de la Universidad de Pensilvania.

Elegir un sucesor

Elegir un sucesor puede ser difícil, y la mejor persona puede no ser un miembro de la familia. Considere su objetivo: ¿Desea que su negocio continúe bajo la propiedad o administración de la familia sin importar el resultado? ¿O desea que su legado siga vivo en el negocio, incluso si sus hijos no lo gestionan?

Mantén una mente abierta. Independientemente de su relación de sangre, es importante evaluar las fortalezas y debilidades profesionales y personales de su sucesor para asumir un rol de liderazgo.

Si sus familiares se hacen cargo, primero puede alentarlos a obtener títulos universitarios, asumir un puesto no administrativo en su empresa o trabajar para un competidor para tener una mejor idea de la industria, dice Millay. Esto aumentará su conocimiento del negocio y su credibilidad con otros empleados, que de otro modo podrían descartar a un sucesor como el hijo del jefe.

La tutoría puede llevar varios años, incluso si su sucesor ha trabajado en su empresa. Si es posible, haga que alguien que no sea un miembro de la familia pero que trabaje en el negocio sea el mentor. Millay aconseja tratar de evaluar objetivamente a su sucesor y confiar en las aportaciones de socios, inversores, gerentes y empleados.

Fusionar su plan de sucesión con su plan de negocios

Su planificación de sucesión probablemente incluirá el ajuste de su plan de negocios.

Su sucesor debe participar en este proceso, ya que ayudará a la transición de su negocio y establecerá metas futuras. Establezca líneas de tiempo para el cambio de propiedad.

Es posible que desee continuar evaluando a su sucesor después de que haya entregado las riendas. Puede permanecer invertido en la empresa y desvincularse gradualmente a medida que aumentan las ganancias o los ingresos de la compañía. Para mantener la objetividad, considere crear un acuerdo para establecer los puntos de referencia para una mayor propiedad.

Editado por Alyssa Gregory.