Seis pasos para fortalecer la administración de su negocio

A medida que las empresas crecen y cambian los procesos para administrar el negocio, naturalmente, deben evolucionar. Describo todos los procesos y eventos necesarios para compartir resultados, discutir planes futuros, identificar problemas para abordar y mantener a los gerentes y empleados enfocados en los problemas correctos como la rutina operativa de una empresa.

Una rutina operativa definida respaldada por una cadencia constante de las reuniones y actividades correctas es esencial para ejecutar y hacer crecer un negocio saludable.

Este artículo ofrece una guía para crear una rutina operativa para su negocio o equipo, ya sea que sea el director ejecutivo, el gerente general o el gerente de línea funcional.

Cuando el crecimiento exige cambio a la rutina operativa: un estudio de caso

Los miembros de esta pequeña empresa de software se enorgullecían de mantenerse fieles a la cultura informal que el fundador había creado durante los primeros días de inicio. Acreditaron este ambiente suelto, libre de procesos y burocracia, convirtiendo a su empresa en un excelente lugar para trabajar y permitiendo que fluya la máxima creatividad de los ingenieros de la empresa.

Este estilo de funcionamiento flexible funcionó bien mientras que el negocio se mantuvo pequeño. Sin embargo, gracias a algo de esa creatividad fantástica y un producto resultante, la firma se encontró con una corriente ascendente en las ventas y la población de empleados explotó en un mar de nuevos empleados. También lo hicieron los problemas. En una encuesta a los empleados, los siguientes problemas se destacaron como preocupaciones serias:

• Mala comunicación y coordinación entre las funciones.
• Falta de colaboración para la resolución diaria de problemas.
• Confusión sobre el proyecto clave y las prioridades estratégicas.
• Falta de comprensión del desempeño de la empresa y los objetivos futuros.
• Cuellos de botella de proceso que permanecieron sin resolver durante largos períodos de tiempo.
• Falta de conectividad entre los objetivos individuales y los objetivos de la organización.

Sintiendo que la cultura informal de antaño ya no funcionaba en una empresa de rápido crecimiento, los gerentes y colaboradores clave se pusieron a crear una rutina operativa: una serie de reuniones y procesos diseñados para mejorar la comunicación y la comunicación. colaboración.

Si bien la idea de agregar procesos a su entorno creativo era incómoda, agregar el tipo correcto de procesos y eventos ayudó a mejorar dramáticamente la comunicación y la coordinación en toda la organización . Las encuestas subsiguientes de los empleados reflejaron menos de una crisis o un tono de lucha contra incendios y se centraron en fortalecer lo que se veía de nuevo como un excelente lugar para trabajar.

Seis pasos para crear una rutina operativa que fortalezca su empresa:

La firma de software descrita anteriormente diseñó su rutina de operación por etapas, centrándose inicialmente en mejorar la comunicación y la colaboración y luego enfocarse en involucrar a más personas en el trabajo de estrategia .Estos son los seis pasos que tomaron los gerentes de esta empresa para fortalecer su empresa:

1. Encuentra el punto de partida correcto. Teniendo en cuenta los desafíos de comunicación, el equipo de la empresa de software decidió que los gerentes de todas las funciones se reunirían semanalmente para identificar y compartir los principales problemas u oportunidades donde se requería ayuda.

En lugar de servir como una reunión de estado en la que cada asistente describiría sus actividades actuales, los participantes con desafíos u oportunidades describirían su situación y sus necesidades. Las personas se ofrecieron como voluntarios o se les asignó para ayudar y la iniciativa se rastreó hasta su conclusión en un informe disponible para todos los empleados. Al final, el equipo adoptó el nombre de Problemas y oportunidades para esta reunión semanal.

A medida que mejoraron la coordinación y la colaboración en torno a los elementos identificados en la reunión Problemas y oportunidades , la duración de la reunión semanal se redujo a menos de 30 minutos. Los participantes estuvieron de acuerdo en que esta fue una pequeña inversión de tiempo con una gran recompensa.

2. Construir sobre los éxitos. Envalentonado por el progreso positivo creado por la reunión Problemas y Oportunidades , los gerentes de la empresa de software buscaron mejorar el conocimiento de los resultados financieros y la alineación en torno a los objetivos clave. Establecieron un foro Discusión mensual de resultados que se realizó a través de un seminario web.

El CEO y los ejecutivos describirían los resultados del mes anterior, identificarían el progreso y los problemas con los indicadores clave de desempeño y revisarían las metas de alto nivel para el saldo del trimestre y el año. Los empleados fueron alentados a hacer preguntas a través de mensajes instantáneos y todas las preguntas y respuestas fueron recapituladas en un correo electrónico de seguimiento distribuido a más tardar el día siguiente. Las grabaciones se archivaron para facilitar la visualización de los asociados que no pudieron asistir a la sesión en vivo.

A medida que este nuevo Análisis mensual de resultados ganó impulso, el tiempo necesario para prepararlo y entregarlo se redujo a menos de una hora sujeto al volumen de preguntas de los empleados. Los empleados que se habían acostumbrado a nunca escuchar cómo se desempeñaba la empresa se convirtieron en las mayores animadoras de esta nueva sesión y su transparencia en cuanto a números e indicadores de rendimiento.

3. Comience a los nuevos empleados con el pie derecho . Dado el rápido ritmo de nuevas contrataciones, los principales gerentes y colaboradores individuales de la firma determinaron que el nuevo proceso de incorporación incluiría una sesión de "Almuerzo con ejecutivos" donde los ejecutivos se presentarían a sí mismos y sus funciones y hablarían sobre la historia, presente y futuro. No se prohibieron los temas y se alentó a las nuevas contrataciones a preguntar sobre la estrategia, los resultados financieros, las oportunidades de mercado, las prioridades clave y cómo avanzar en la organización.

4. Mire hacia adentro una vez por trimestre en las revisiones operativas de profundidad. Las sesiones descritas anteriormente proporcionaron ayuda inmediata para mejorar las comunicaciones y la colaboración y garantizar que todos estuvieran en la misma página para los resultados y los objetivos. Sin embargo, lo que se necesitaba era una forma de ver objetivamente cómo funcionaba el negocio e identificar las mejoras necesarias. El Informe Operativo Trimestral nació.

En contraste con las sesiones Problemas y oportunidades y Discusiones mensuales de resultados , la Revisión operativa trimestral se centró en revisar cada área funcional y examinar el rendimiento general y los indicadores clave. Sensibles a no querer que estos sirvan como "sesiones de alarde", se establecieron reglas básicas para alentar la identificación de áreas problemáticas y permitir el cuestionamiento de todos los demás participantes en la reunión. Después de algunas primeras sesiones difíciles, esta reunión se convirtió en una parte importante del proceso de mejora continua de la empresa. Los gerentes funcionales y comerciales aprendieron a ser transparentes sobre sus desafíos y éxitos y, lo que es más importante, se identificaron objetivos clave para el fortalecimiento de cada área, cuyos resultados se informarán en la reunión del próximo trimestre.

Un paso adicional que ayudó a que estas sesiones de revisión trimestrales florecieran incluyó extender la participación a un grupo de observadores . A cada gerente de informes o líder empresarial se le permitió invitar a varios miembros del equipo a la sesión para escuchar y conocer el negocio en general. A continuación, se encomendó a estos discretos participantes que informaran sobre el contenido de la reunión a sus equipos más amplios.

5. Formalice el proceso de mirar hacia afuera . Varios líderes técnicos de la empresa de software crecieron preocupados de que la nueva Rutina Operativa se centrara exclusivamente en actividades internas y no permitiera ideas y observaciones del mundo exterior. Para ayudar a contener estas preocupaciones, los gerentes técnicos recibieron presupuestos con los que trabajar para alentar la exploración externa, lo que incluye asistir a conferencias y seminarios, visitar clientes y explorar mercados no relacionados pero potencialmente interesantes para la empresa. Las únicas condiciones de la inversión eran que los gerentes técnicos debían incluir a los empleados de otras funciones en sus exploraciones e informar y curar el contenido y las ideas generadas a partir de la exploración externa. Eventualmente, el proceso se convirtió en uno en el que se generaron ideas y se desarrollaron casos comerciales para nuevas actividades.

6. Crear equipos de mercado y centrados en el cliente para trabajar en la estrategia . Las sesiones anteriores se centraron en la comunicación, la colaboración, la resolución de problemas y la mejora continua, pero no abordaron el tema pegajoso de la estrategia y el desarrollo de la ejecución de la estrategia. Esto se resolvió creando equipos enfocados en el mercado encargados de definir las estrategias necesarias e identificar los planes necesarios para dar vida a estas estrategias. A cada equipo se le asignó un patrocinador ejecutivo y un gerente de proyecto, y los miembros fueron seleccionados de los roles funcionales clave, no solo de los roles gerenciales.

Si bien estos equipos no reemplazaron la responsabilidad de los altos ejecutivos por la orientación estratégica general, ofrecieron una excelente manera de atraer a más empleados al proceso tanto para la entrada como para la ejecución coordinada. Los ejecutivos sirvieron como consejos de sondeo y tomaron las decisiones finales sobre los niveles generales de inversión, y los equipos fueron los que dieron vida a las estrategias. El enfoque de gestión de proyectos para la ejecución de estrategias resultó increíblemente útil para organizar y controlar las diversas iniciativas.

Ocho aspectos clave para los gerentes:

1. Mejorar la coordinación y el control de una empresa no significa necesariamente imponer volúmenes repentinos y grandes de procesos y burocracia. Camina antes de correr.
2. La comunicación siempre es el problema: comience allí primero.
3. Amplíe la participación en lugar de limitarla.
4. Vaya más allá de las soluciones de comunicación a corto plazo para crear procesos y eventos enfocados en mejorar el negocio a largo plazo.
5. Sea consistente y diligente con su rutina de operación.
6. Desafíe a las personas a mirar fuera del negocio como una parte clave del fortalecimiento del negocio.
7. Patee la estrategia fuera de la sala de juntas y en manos de sus empleados, pero guíelos y enséñelos.
8. Use las prácticas de gestión de proyectos para facilitar la implementación de la estrategia.

The Bottom Line:

En un mundo caracterizado por el cambio y la complejidad creciente, no puede permitirse conservar el enfoque operativo de ayer, incluso si es informal y cómodo. Los buenos gerentes y operadores comerciales se esfuerzan constantemente por identificar enfoques y procesos que mejoren la comunicación y el compromiso, y brinden a todos los empleados mayores oportunidades de contribuir. Si su empresa tiene una rutina operativa obsoleta, considere renovarla con las ideas de nuestro ejemplo de empresa de software. Si su empresa no tiene un enfoque operativo coherente, es hora de que los gerentes y los contribuyentes clave intensifiquen y creen uno.