Cómo aprovechar al máximo sus reuniones individuales

Si es gerente, probablemente ya sepa que se supone que debe mantener reuniones individuales con cada uno de sus empleados. Eso es obvio. Pero, ¿qué demonios se supone que debes hacer en estas reuniones? ¿Cómo se asegura de que sean productivos y valen la pena, en lugar de contar solo por una marca más en su lista de administración?

Aquí hay siete maneras de aprovechar al máximo sus reuniones individuales con los empleados.

1. Progreso de las metas

Además de las reuniones regulares de persona a persona, debe tener metas anuales de desempeño establecidas. La planificación del desarrollo del desempeño no es solo para repasar los éxitos y fracasos del año pasado; es establecer metas y objetivos para este año. Te referirás a estos objetivos durante todo el año.

Cada vez que se reúna con sus empleados, analizará estos objetivos y verá cómo están progresando para alcanzarlos. Sus empleados siempre sabrán qué se espera de ellos y siempre sabrán dónde se encuentran en relación con el progreso necesario.

2. Cambiar los objetivos

Esto puede parecer lo opuesto al punto anterior, pero los objetivos que se establecieron en diciembre no siempre tienen sentido en julio. Las empresas se reorganizan, los clientes abandonan su organización y se unen nuevos clientes. Los empleados renuncian y se contratan reemplazos. Los proyectos son asesinados y se agregan nuevos proyectos. En otras palabras, no dude en hacer cambios a los planes originales.

Cuando te sientas con los empleados y miras los objetivos y un objetivo no tiene sentido, tíralo. Sin culpa. Deshágase de él y agregue uno nuevo, si corresponde. Ahora, si un objetivo ya no tiene sentido porque su empleado logró el objetivo, felicítelo y quítelo de la lista.

3. Pregunte sobre el soporte necesario

Una reunión individual es el momento ideal para preguntarle al empleado dónde necesita ayuda.

Un proyecto complicado puede necesitar más mano de obra. Ella puede estar trabajando con un compañero de trabajo que es un matón y un imbécil. Ella acaba de enterarse de que está embarazada y necesitará tiempo libre para ir a citas con el médico. Pero, pise con cuidado, no pregunte si necesita ignorarlos una vez identificados.

No solicite ayuda como una señal de que su empleado no puede realizar su trabajo. Todos necesitan ayuda, y es mejor que creen un entorno abierto y de apoyo en lugar de esperar hasta que haya un desastre que tengan que pasar arreglando su fin de semana.

4. Planificación profesional

Si bien su enfoque está en hacer el trabajo hoy, sus empleados están preocupados por su futuro. Si bien este no es el enfoque de cada persona en una reunión, la planificación de la carrera es una parte valiosa de las reuniones regulares. Esto es para su beneficio y para el beneficio de su empleado.

Desea saber dónde quiere ir, y querrá ayudarla en ese camino. ¿Por qué? Porque lo mejor que puede hacer por su empresa es ayudar a retener a los mejores empleados. Eso incluye el crecimiento profesional: muy pocas personas desean permanecer en el mismo trabajo para siempre.

Entonces, hable sobre lo que su empleado necesita hacer y aprenda a obtener un ascenso o prepararse para una transferencia a otro tipo de trabajo.

5. Alabando

Todo el mundo quiere escuchar cuando tienen éxito. Si bien el mejor momento para alabar a un empleado es en el momento ("¡Ey, gran presentación!" O "¡Acabo de ver que manejas a ese odioso cliente a la perfección! ¡Un trabajo increíble!") Los gerentes no están en todas partes a la vez.

Asegúrese de elogiar a sus empleados por sus logros. Mantenga sus ojos y oídos abiertos para informes de buen trabajo. Si otra persona dice: "Oye, Jane hizo un trabajo increíble ayer", escríbelo y cuéntalo con tu persona. (Esta es también una gran documentación para sus ajustes salariales basados ​​en el rendimiento.)

6. Corregir

Junto con los elogios, las correcciones deben suceder. Al igual que los elogios, la mayoría de estos comentarios son más efectivos cuando se dan en el momento, si corresponde. A menos que una situación sea urgente y peligrosa, debe ofrecer correcciones de manera privada.

(Está bien gritarle a un empleado que consiga que el extintor apague un incendio de la caja registradora, pero no está bien gritarle al empleado frente a los clientes y otros empleados porque el cajón de su caja era corto). > Las reuniones uno-a-uno son el momento de sentarse y ofrecer correcciones y consejos.

Las correcciones que ofrece pueden variar desde requisitos exigentes ("tenemos un estándar de la compañía para utilizar Times New Roman para informes, cambie sus informes"), a los rasgos de personalidad que causan problemas ("He notado que critica Si tiene inquietudes acerca de un compañero de trabajo, tráigalos y yo me ocuparé de ellos. Su trabajo es hacer X, Y y Z. No se preocupe por el trabajo de Jane.)

Las críticas deberían siempre ayuda en lugar de proporcionar castigo, al menos al principio. Ningún gerente debe esperar la perfección. Sin embargo, hay algunas acciones que pueden necesitar "castigo". "Si un empleado llega crónicamente tarde, es posible que deba crear un plan de mejora del rendimiento. Si un empleado está intimidando a otros empleados, es posible que deba colocar un escrito en su archivo personal y acompañar esta medida disciplinaria con asesoramiento intensivo.

Las reuniones individuales regulares te permiten mantenerte al día con estas situaciones para que nada se salga de control. Por ejemplo, nunca tendrá un matón en el lugar de trabajo porque habrá corregido los problemas en su primer signo, y si las correcciones no funcionan, está documentando un caso sólido para la terminación del empleo.

7. Nuevas asignaciones

Si bien no tiene que esperar una reunión individual para asignarle una nueva tarea u objetivo, a menudo es el mejor lugar para hablar sobre un nuevo proyecto. Le da tiempo para presentar el proyecto completo y para que su empleado haga preguntas para que cuando ella salga de su oficina, esté lista para comenzar.

También puede plantear inquietudes e ideas que pueden hacer que el proyecto funcione sin problemas. También necesita comprender la cantidad de autoridad y autonomía que puede ejercer en su toma de decisiones. Finalmente, el empleado necesita crear con usted un camino crítico que especifique los momentos en que necesitará comentarios sobre su progreso durante sus reuniones individuales.

¿Con qué frecuencia debe llevar a cabo una reunión uno a uno?

Ninguna respuesta única cubre todas las contingencias. Depende de cuántos empleados tenga, qué tipo de trabajo haga, cuánto apoyo necesiten sus empleados y su horario. A veces, 15 minutos de tiempo uno a uno, una vez al mes, es suficiente para estar al tanto de todo.

A veces puede necesitar una hora por semana para cumplir los siete objetivos descritos anteriormente. Si es nuevo en las reuniones uno-a-uno, comience con cada dos semanas durante media hora y ajuste hacia arriba o hacia abajo según sea necesario. No necesita programar la misma cantidad de tiempo para cada empleado, aunque querrá asegurarse de que no está favoreciendo a un empleado por sobre otro.

Cuando adquiere el hábito de programar citas periódicas con sus informes directos, encontrará que su departamento funciona de manera más fluida. Sus empleados sabrán lo que necesitan hacer y sabrán lo que deben hacer para ayudarlos.

Y, si todavía no los tiene, programe una cita individual con su jefe periódicamente. Se beneficiará de este tiempo con su jefe, al igual que sus empleados se benefician del tiempo que pasan con usted.